IOT 時代來臨，萬物聯網成了未來 10 年大趨勢，人與物溝通、物與物對話，促成市場改變、競爭對手出現。科技快速演變的腳步也讓產業原先優勢消失。新時代典範正在移轉，轉型挑戰是每個企業的必修課。
三十年前，電子產品最早由美國製造，後來許多零件與製造工作慢慢被日本接手替代，然後日本再被亞洲四小龍中的南韓與台灣替代，每一次移轉都是產品的再進化與產業鏈的重新解構再組合。
只是這一次，科技產業挑戰的不再是從 1 到 100，而是未曾發生過的、從 0 到 1 的創新服務。
宏碁自建雲事業單位總經理王定愷指出，IOT 時代，萬物聯網，萬物也快速發生變化，既有產業優勢無法持久，企業必須不斷創新、跟著優勢演變發展，除了要快速跨界與不同領域軟硬合作，還要做自己擅長的事，才有機會創造出一波接一波的新優勢。
即使現在硬體大廠還看不清未來該如何與外部創意合作、新創還沒搞懂工業製程的眉角，導致雙方無法發揮加乘力量，在全球科技產業轉型中突圍。
王定愷仍建議，企業必須讓自己接觸到新的想法，思考到底大趨勢往那個方向走，在大趨勢中，自己希望站在哪個位置、可以在哪裡看見未來。以下是他的分享：
Ｑ：台灣過去 30-40 年科技硬體廠創造了很好的產業能量，但如今進入 IOT 時代，面臨不少轉型與挑戰，另一方面，新創創新的能量也在崛起中，卻無法發揮足夠的力量，您觀察問題出在哪裡？
Ａ：要理解軟硬整合遇到的挑戰，我們可以從歷史發展軌跡中看到一些脈絡。
台灣科技產業挑戰加劇的情況在 2007 年 iPone 手機上市時就埋下伏筆。當時筆電市場已經趨向飽和，典範轉移也有痕跡可尋。
等 Apple 與 Andorid 起來後，一度有很大的 APP 風潮，像 Angry bird 蔚為風潮，大家都在學寫 APP，但我那時就不太認同，這是加值 apple 與 andorid，對台灣產業卻未必有很大的助益。
做 APP 是不容易賺到錢，卻對產業有很大影響。那時本就很難找到軟體工程師了，加上這樣的風潮，2-3 人就能寫，因此很多軟體人才都去創業，只不過，過 2-3 年大家終於發現光寫 APP 是賺不到錢的。
一直到 IOT 切入產業後，你可以發現愈來愈多小公司開始將軟體、硬體放在一起研發，「APP+ 新硬體＋新應用」這樣的結合就變得很重要。
這就是這幾年產業的脈絡軌跡，但也因此有了軟硬整合需要溝通協調的新問題出來。
Ｑ：現在看來，雙方的力量還無法借力使力，促成一加一大於二的效果，但未來產業需要的是把大公司的優點加上小公司的彈性，Acer 在這方面怎麼做？
Ａ：從外部借力，共同成長是 Acer 想要做的事，這必須建立一個生態圈，我們從幾個方向努力：
1) 藍天的 KPI 是希望整個生態系中的完整性與多樣性，希望創造更多的使用者與流量。
這個生態系中會有 3 個大組成，1 半導體產業，也就是製作 Senser 的產業；2 應用產業，如車聯網、智慧家電等的生產、服務應用廠商；3Maker，這是是數量最多的一群，包括創客、新創與學生等。
IOT 的世界有很多新產業、新服務是我們不懂得，但 IOT 又是那麼全面而廣泛，那怎麼辦？所以我們跟別人合作。建構多元合作夥伴，甚至線上線下跟不同的社群溝通來往。
2) 努力增加生態系合作夥伴：Acer 每年都會參與 CES、MWC、Computex、IFA（柏林消費性電子展）等國際性大展，這些展覽一小塊單位的佈展成本就要 2 萬歐元，我們帶合作夥伴一起參展、Demo，是不收錢的，加上大品牌相對能拿到位置比較好，Acer 就把最好的舞台空出來，讓新創去 Demo 產品，這一年來，已經有近百個這樣的例子。
3) 做自己最擅長的部分：合作夥伴的強項未必是我們能做的，或是一定要自己去做的，所以 Acer 就採取合作模式，以共同品牌或 Acer 品牌方式去銷售，找到另外的出海口，共同達到winwin，這也是施振榮先生強調的王道精神。
以藍天計畫推動的 BYOC 為例，BYOC in Power 可以跟合作夥伴的品牌一起掛名，以宏碁過去經營品牌的厚度幫助新創夥伴增加信賴感、曝光度、如此一來，彼此就不只客戶關係了，而是在產品面有更高度的結合。
就合作面來說，軟硬整合出來的產品也不只是能遠端遙控、具備網路功能的硬體而已，這之中，Acer 也提供雲端空間與通路行銷，軟、硬體或許就來自合作夥伴，各自都能做自己最擅長的事，卻有很好的合作效果。
Ｑ：雖然產業已經開始往軟硬整合方向努力，但大型合作成功的案例很少，國內外卻陸續傳出整合失敗的消息，您認為問題出在那？
這一年來，大家看到很多在募資平台上的案子，可能是因為團隊低估生產過程的難度導致失敗，這有幾個潛在問題：
1 理想性太高問題：像是研發了一個製造可能性很低的產品，製造講究的是快速、大規模生產，所以理想性太高，都可能導致生產端製程安排上的困難，除非你把錢帶夠了，或許能解決，但更多時候是即使有錢也解決不了。
沒有製造概念的話，在製造上就會遇上麻煩，idea 根本做不出來產品來，或是即使做出來了，成本也會跟原本估算的有極大差別。
做大量生產的大廠 RD 都知道研發有一個前提，就是東西要在最省成本的方式、做得出來。
2 經濟規模問題：全世界都這樣，有量就能喊價。一開始沒有經濟規模，都本沒人要理你，現在好一點了，如果感覺很有潛力的新產品，即使量不多，也會有大廠願意試試看。
3 硬體產銷問題：產跟銷也要協調，假設以 iphone 為例，可能需要 1200 個零件要到了才能拼出來，這個術語叫長短料，缺料就無法製造。
有了料，還要找到生產線願意服務，在製造業中，一旦上了生產線，就不會是一個一個做，而是要有一定足夠的量才能做，因為生產線自動化可能一上線就打出 1000 片成品，但你卻說，不行，我只要 200！產銷就不協調了！
這也是為什麼新創或非製造公司，最常在「量」上遇到問題。
Ｑ：但是，進入 IOT 時代，所有產業都走 botton-up，若由 botton-up 上來的創意，量都不大，該怎麼解決？
這就是有趣的地方。現在這個時間點，正好處於「典範移轉」的過度期，大家都還找不到遊戲規則！
也因此，許多人都在找機會，像是深圳要做創客基地，很多小公司都過去了。我的觀察是，現在正是這個典範要移轉到下個典範中的混亂期，所以每個人在看這件事情（軟硬整合）會有很多狀況發生。
botton-up 的力量是很大的，所以以前完全不可能的事，現在已經打開了一點大門。
Ｑ：前幾年，從新創的立場來看，要跟大廠溝通其實是困難的，甚至是不對等的，這其中是彼此不理解，直到近 1~2 年來，情況已經有稍稍改變，能談談大寶科技跟宏碁的合作模式嗎？
大寶科技：台灣硬體生產的技術真的很強，產業鏈很扎實，老實說，有錢不會做不出來，但雙方合作，解決了大寶很重要的產銷問題。
像是與廠商彼此間的信賴程度：大寶自己出去跑客戶，可能只有 200 件的訂單，但若我的產品有宏碁的 BYOC 品牌雙掛名，可能一次就是拿回 2000 件訂單了，要製造就有基本的量了，這背後有 Acer 的品牌支撐。
過去，我們要把東西賣出去，可能只能透過自己熟悉的管道，但若與大廠合作，像 Acer 就把他們的通路介紹給大寶，讓中小型公司的行銷通路能變得更廣，在研製產品時，能把夢做得更大。
（圖片來源：Acer 藍天計畫，本文未經授權禁止轉載，合作夥伴不在此限）