《TO》導讀：主管面試進來的、獵人頭公司幫忙找的員工，就一定是最適合公司文化的員工嗎？其實每個新成員進來一定都需要不斷磨合，並且需要互相激勵才有辦法為公司帶來刺激。但是要如何管理、如何激發才可以讓每個員工都發揮最到能力值？Google 人資長親自跳出來，解釋公司的人才觀，公開如何確保新創動能的活水源頭源源不絕。
信任員工
如果你相信人性本善，就表現出來，營運公開透明，對員工開誠布公，讓他們對公司的營運有發聲權。如果一開始只能小試，也沒關係。企業之前對員工的信任感愈低，小小舉動就愈能創造愈大的意義。如果企業的管理作風長年封閉，設立建議箱制度，讓員工知道公司在乎他們的心聲，他們會覺得這是天大的轉變。開放員工問問題，說明你為什麼會做出上次那些決策。如果你是小店面的老闆，不妨定期問員工會怎麼改善營運，如果他們是老闆，又會怎麼做。
因為，員工主動任事，不正是每個老闆或主管的夢想嗎？要做到這點只有一途，那就是放棄一點點你自己的權責，給予員工作主空間。這聽起來好像挑戰性很高，但其實風險不大。管理階層隨時能撤掉建議箱，說不再採納員工的點子，甚至要開除人也可以。如果擔心拿回掌控權會給人出爾反爾的印象，可以告訴員工，每個變動會試行幾個月，有效就繼續執行，無效就停止。就算只是嘗試，員工也會感謝這份心意。如果你是員工，不妨懇請老闆給你一次機會，請他說明營運目標，授權讓你想辦法達到目標。一步一腳印，終會愈走愈順利，凝聚員工當家的氛圍。
只網羅比你自己厲害的人
企業常常有職缺就忙著補人，彷彿沒找到最厲害的人才也沒關係。曾經有業務跟我說：「有口臭勝過連一口氣也沒有。」意思是說，他們寧可有個資質中等的業務，就算業績額度只達到七成，至少還是有進帳，總比沒人賺錢好。但人才的召募萬萬不該妥協。找到不適合的員工，不但害他們交不出好看的成績單，也會拖累其他人的表現，打擊士氣和活力。如果大家怕不趕快找到人會增加工作量，可以提醒大家以前與豬頭同事共事的經驗。
徵聘過程藉助眾人之力；事前設定客觀標準；絕不妥協；定期檢查新人的表現是否比舊人好。如果十個新人有九個人比你厲害，就表示召募得很成功。 如果不是如此，應該寧缺勿濫，務必找到更好的人才。短期雖然進展緩慢，但最後的團隊陣容會堅強許多。
把員工發展跟績效管理分開進行哈佛商學院榮譽教授阿吉瑞斯的研究讓我們看到，即使是菁英中的菁英，也會不肯從錯誤中學習。如果他們都不肯學習，平凡如我們不就沒希望了嗎？面對自己的缺點實在不簡單，企業一旦跟員工說他哪裡做不好，所以有什麼下場，員工會覺得只要稍有閃失，工作或薪酬就會遭殃，因此只會設法爭辯，打消學習成長的開放心態。
時時與員工討論哪裡可以再進步，他們不但能更坦然接受，效果也更好。當初我的主管每次帶我開完會，都會事後檢討，就是這個原因。務必抱持「我可以怎麼幫你做到更好」的態度，否則對方一旦有防衛心，就很難學習了。
跟員工討論如何再精進，應該是持續不斷的工夫，但跟員工討論是否達成目標，則應該另外處理，兩者不能混為一談。每個績效週期結束後，與員工坦誠溝通，說明他達到哪些預定目標，個人績效又與薪酬獎勵如何連動。但溝通時必須聚焦在結果，而非過程。業績只有未達標、達標和超標這三種情況，各有不同的獎勵或鼓勵。這點如果做得好，績效討論的內容絕對不會讓員工大感意外，因為雙方一直都在溝通，對方也會覺得時時有人為他打氣。
想了解員工的實際表現，不該只交由主管全權負責。為了讓 員工持續進步，可以請他的同儕給意見，即使是簡單的口頭詢問或問卷調查也好。進行績效考核時，要求主管一起開會，校準各自的評估結果，這樣才能做到公平。
聚焦頂尖員工與墊底員工把最佳員工放在顯微鏡下檢視。這些人憑藉著專長與意志力，再加上天時地利人和，摸索出成功之道。除了找出哪些人是全方位高手，也要知道某個領域的菁英員工有誰。與其找出最厲害的業務，不如目標更精準一點，找出誰最善於經營某個規模的新客戶群。也就是說，你要找出在雨夜裡練習打高爾夫球的那個人。專長分解得愈具體，就愈能仔細研究菁英員工，找出他們為何比別人還成功的原因。
有了答案後，以他們的成功法則訂出行動檢查表，讓其他人效法，也請他們親自傳授。學習要有效率，最好是親自教。請明星員工親自指導，哪怕只是半小時的輕鬆分享，也能促使他們統整做事方法，用言語精準表達。這個過程對他們個人成長也有幫助。如果各位身邊有這樣的同事，務必密切觀察他們的作為，隨時問他們問題，想盡辦法從他們身上挖寶。對於表現最差的員工，應該以同理心相待。
召募工作如果做得好，這些員工表現不佳多半是因為被放錯位置，並非沒有能力。請協助他們改善，或為他們找到適合職位。若成效依舊不彰，請立即讓他們辭職。再留下來對他們並沒有好處，換到別的環境不必當墊底員工，他們反而更快活。
該省則省，該花就花
Google 的員工福利大多不需經費。可以請廠商進駐公司服務，或跟在地三明治店洽談，請他們提供午餐外送服務。只要一個房間、一支麥克風，就能辦全員大會或請人來演講，不花太多資源，卻能收集思廣益之效，大家常常能意外發想出新的服務項目或有趣的討論話題。
把大錢留在員工最需要的地方，無論是緊急就醫的煎熬，或是家有新生兒誕生的喜悅，企業這時不吝付出，實質幫助最大。把資源集中在這些人性最脆弱、最光輝的時刻，讓大家看到企業對每個員工的重視。其他員工也能無後顧之憂，知道以後換成他們有需要時，公司也會義不容辭協助。
這個道理放在再小的公司也成立。家父曾經成立一家工程公司，經營三十多年。他很關心每個員工，除了付薪資，更常常鼓勵大家，給予建議與指導。員工工作滿五年時，他會找對方來聊一聊，說公司有退休金計畫，除了員工自己提撥的金額外，公司也幫大家給付一定的退休金，員工只要工作滿五年，就有權利領到全額。有些人高聲歡呼、有些人感動落淚、有些人直說謝謝。
他不事先跟員工說，是不希望大家為了錢而留下來，而是因為喜歡工程工作，熱愛跟團隊共事。他在最重要的事上展現慷慨，員工的觀感自然不同。
給予不公平薪酬待遇
別管人資部門怎麼說，多數工作的表現其實呈現冪次分布。團隊的生產力起碼有九成來自於一成的員工，因此，頂尖員工的價值遠遠超過中等員工，他們的薪酬可能應該是中等員工的 1.5 倍，甚至可能是 50 倍，但絕對值得。務必讓他們對自己的價值「有感」。就算沒有財力提供高額薪酬，只要拉大薪酬差距，也能達到類似效果。B 咖員工看到薪酬獎勵差人一截，可能會心有不平，這時可坦白跟他們說明為何薪酬不一樣，又可如何改進。除了金錢獎勵，也不要吝於公開讚賞員工。團隊做出一番成 就時，請掌聲鼓勵。就算失敗，能從中學到教訓，也要為他們加油打氣。
（本文由天下準話授權刊載，全文摘錄自《Google 超級用人學》。；首圖來源：toprankonlinemarketing CC Licensed；未經授權禁止轉載）