在成本不斷增加、備受電商衝擊和消費低迷的趨勢的影響下，傳統實體零售企業盈利愈來愈難，轉戰線上、打造 O2O 模式是出路之一。
很多實體零售企業在自建電商通路、建立 O2O 模式的時候，也面臨著很多問題。線上通路究竟該如何開拓、如何定位、如何發展，成為當下傳統實體零售企業遇到的困境。
- 傳統零售企業盈利愈來愈難
近些年來，零售業漸漸從野蠻生長的階段進入微利時代，是一個不爭的事實，零售業者要盈利變得愈來愈困難，歸納起來，導致目前零售行業盈利困難的主要原因有以下兩個方面。
一是成本愈來愈高。房租、人工、水電成本有增無減。中國連鎖經營協會的資料顯示，最近一兩年，中國排名前百名的零售企業的租金、用工成本和水電費三項費用同比都有很大的增長。在專賣店、超市、百貨等實體店零售企業銷售額增速放緩的同時，人工、租金、水電等成本的快速攀升，使企業的利潤空間受到擠壓，盈利能力不斷下滑，利潤率增速放緩。
零售企業成本上升出現了由緩到急、剛性占比加大的特點。諸多零售上市公司 2014 年的財報顯示，80% 以上的企業銷售費用和管理費用上漲，零售企業銷售額的增幅卻明顯慢於各類成本漲幅。
二是消費分流，大量消費者轉移至線上。由於電子商務、無線互聯網終端的崛起，消費的多元化和消費通路的多樣化，使得消費者有了更多的選擇機會，造成了消費者的分流。艾瑞資料顯示，在 2006 年，電商銷售額為 260 多億元；短短幾年之後，2012 年的電商銷售額已突破 1.3 萬億元；2013 年，僅僅一個「雙十一」，天貓銷售額就逾 300 億元。在剛剛過去的 2014 年，阿里「雙十一」的交易額突破了 362 億元大關，令實體零售望塵莫及。
傳統實體零售行業盈利難，還與其業態老化、缺乏創新模式有關。傳統實體零售走了這麼多年，創新的成果並不明顯，基本上都是微創新，這使得傳統實體零售在面臨一種全新的零售業態的衝擊時，顯得有點力不從心。在各種創新的零售業態出現的時候，如果實體零售沒有自己的特色或獨特的核心競爭力，很難吸引到消費者，也很難維護老顧客的忠誠度。沒有消費者，就沒有銷售，沒有銷售，就沒有利潤。與此同時，各種費用支出、成本支出日益加大，在這種情況下，傳統實體零售必然出現各種經營困難。
在消費低迷和電商衝擊的大環境下，中國零售業正面臨著關店、調整、利潤下滑的艱難處境。傳統大型百貨店、大型超市無限擴張的風光時代一去不復返了，面對商品銷售額大幅下降、成本加大、利潤下降的現實，其擴張速度明顯減慢，市場表現是新開門市減少，一些經營困難的門市甚至被迫關閉。
- 零售企業求變轉型，創新是出路
傳統零售企業創新主要體現在兩個方向。一個方向是開闢線上通路，並將線上線下通路進行有機融合，打造線上線下一體化的 O2O 銷售模式。例如，蘇寧從「以商務為核心」的電子商務模式，發展到將互聯網與實體零售相融合的「虛實結合」模式，再到「店商＋電商＋零售服務商」的雲商模式，並同時發展線上線下同價的 O2O 電商經濟模式。
另外，國內很多大型傳統連鎖百貨企業紛紛開始規劃並踐行 O2O 商業模式，如北京銀泰百貨、西單大悅城、王府井百貨、大潤發等，它們在穩固已有線下通路的同時積極向線上進軍，開闢線上通路，打造 O2O 零售模式。
另一個方向是將消費者自線上向線下引流，即通過在線上發布促銷資訊、優惠券等利益刺激方式，把大量的線上消費者吸引到線下實體店消費，最典型的如優衣庫。
- 實體零售轉型，觸網運營困難
截至目前，有相當一部分的傳統實體零售企業先後轉戰線上，建立電子商務通路，建立線上線下結合的 O2O 模式，但是效果似乎低於預期，這集中表現在以下方面。
一是線上的瀏覽量、轉化率、銷售額始終不慍不火，銷售結果並不樂觀。一些實體百貨的自建網商平臺，無論是瀏覽量，還是轉化率、銷售規模，都無法和純電商抗衡。在最近幾年持續火爆的「雙十一」期間，在純電商企業「攻城掠地」的時候，一些傳統百貨企業的線上商城的業績卻顯得有些不盡如人意。線上通路究竟該如何開拓、如何定位、如何發展，成為當下傳統實體零售企業遇到的難題。
二是低毛利問題。就零售發展趨勢而言，電子商務、移動電子商務無疑是主流。因此，對於很多傳統實體零售企業來說，轉戰線上無疑是正確的發展策略。但是，線上零售一個非常重要的特徵就是它的低價，這和傳統線下實體零售企業的基因是相悖的。因此，對於傳統實體零售企業而言，轉戰線上不可回避的一個問題就是低價、低毛利。
實際上，實體零售商「觸網」後的盈利壓力從未減輕過，一些先期涉足線上業務的超市在這方面幾乎沒有突破，一些傳統百貨開設的網店也淪為「雞肋」。這也讓很多傳統實體零售企業處在一個進退兩難的境地。對於電商大潮和用戶習慣的轉變，視而不見一定不行，但做起來卻不知道如何下手，的確，傳統企業正在面臨這種真實的博弈困境。
- 互聯網思維、資金與人才匱乏
傳統零售業轉型觸網難，原因是多方面的，而深層次原因往往是無法正確掌握和運用互聯網思維、在操作上缺乏真正理解互聯網的專業人才、資金問題等。
「互聯網思維」已經是一個被過度使用的詞，但本書依舊把「思維轉換難」列為傳統企業轉型的第一大難點。
互聯網思維主要包括用戶思維、社會化思維、流量思維、大數據思維等九個方面。所謂用戶思維，就是一切要以消費者為中心，為消費者提供極致的購買體驗。這對於傳統零售企業來說是一個挑戰，因為一般來說，傳統零售企業更多是站在「以我為主」的角度，強調「我有什麼你消費什麼」，它們很難真正的站在消費者的角度思考問題。
而所謂的社會化思維、流量思維和大數據思維，說白了就是和廣大普通消費者打成一片，這種草根路線和傳統零售企業的思維運作模式有很大的不同。
缺乏互聯網思維，從本質上說，是因為傳統零售企業長期以來形成的思維定式難以跟得上時代發展的步伐。而這背後的另一個原因是既懂零售，又懂互聯網思維的人才的極度匱乏。據了解，在很多情況下，商家都是在同非專業人士談論百貨業的電商路。
這種「非專業」反映出的是實體零售企業在進軍線上時對人力、物力、財力等方面的投入不夠。
我們都知道，電商是一個資金密集型、技術密集型、人才密集型行業，開發前期需要大量的資金、人力投入。在後期的運營、推廣等諸多環節（即如何吸引第一批消費者方面），也需要大量的資金注入。
而據前文的分析，傳統零售企業盈利困難，導致許多企業在線上資本投入上明顯能力不足。以一家年銷售額 50 億元的零售商為例，其利潤率達到 2%，屬於行業中等偏上的水準，年利潤為 1 億元。其如想在電商方面有所做為，初始投入需以幾千萬元計。若想快速發展，之後每年還要加大投入，企業利潤的一半甚至更多要投入到電商中，因而剩餘利潤用於企業擴大經營已顯不足，更不要說抵禦突發的市場風險。
儘管對於線下傳統零售企業來說，在進軍線上、打造 O2O 模式時遇到了很多困難和挑戰，但可喜的是，在探索 O2O 模式的大潮下，傳統零售業集體觸網已成事實。與最初
的跟風不同，當下，商家開始結合自身情況探索適合自己的 O2O 模式。雖然 O2O 模式尚未形成清晰的盈利模式，但整個零售業在線上線下融合的大背景下將迎來新的格局。
【案例】史泰博：開設全通路商店
與一般的實體零售店相比，全球最大的辦公用品零售商之一史泰博受到的數位化衝擊更大: 電子郵件和無紙化辦公讓史泰博的核心產品銷量大減。
面對愈來愈嚴峻的競爭形勢，史泰博採取的應對方法是開設「全通路商店」，通過技術力量實現縮小店鋪面積，從而減少實體店的成本支出。2013 年 6 月，第一批小店鋪開業，共有兩家，這種商店面積大約在 1,115 平方米，比史泰博最大型的業態小了一半。
這種「全通路商店」乍一看跟傳統的史泰博門市沒有多大不同，但人們深入到店裡則會處處感到網路給實體店帶來的改變。顧客進入商店後首先會看到頭頂上的巨型顯示幕，上面推介公司的「線上購買，到店取貨」業務，螢幕上甚至會顯示那些貨物已經配齊的顧客的名字，並告訴他們到哪個櫃檯取貨。「線上購買，到店取貨」業務保證
顧客的訂單會在兩小時內配好貨。
商店裡還配備了數臺大型自助服務機，主要都是大型平板電腦，其中一些可以讓顧客從公司網站上下單，其他則可以用於資訊查詢，並根據顧客過往購買記錄提供產品位置指南等。自助服務機上還安裝了信用卡刷卡槽，顧客可以直接自助完成購買而無須經過人工收銀過程。
史泰博「全通路商店」的很多做法還在測試階段，公司會根據顧客喜好隨時進行調整。
資料來源：王小燕，〈史泰博的全渠道實踐：如何讓實體店變得更有趣〉，聯商資訊
（本文為《天下文化》授權刊載，作者：王曉鋒, 張永強, 吳笑一 書名：零售 4.0：零售革命，邁入虛實整合的全通路時代，圖片來源：Thomas8047，CClicense 非經允許，不得轉載。）