想要領導創新，你需要先了解別人如何創新，以及探尋改變現狀的方法，接著是評估推動這樣的改變有多複雜；簡言之，就是：「我們該在哪裡創新？該如何創新？需要多少創新？」
為 此， 你需要草擬一份「 創 新 意 圖 」（InnovationIntent），簡明地表達你一開始的創新目標。創新意圖的用字遣詞可以不精確，但是不能隨意，基本上不該有如下述的模糊口號：「給我大為驚豔的突破創新點子！」你應該協助合作者了解從哪裡開始，成功的標準又是什麼。
1961 年 5 月 25 日，約翰．甘迺迪（John F. Kennedy）總統對國會的演講就是經典的例子，他說：「首先，我認為我國應該在 10 年內，致力達成送人類上月球並安全返回地球的目標。」 甘迺迪在這個簡潔有力的句子中，宣布遠大的抱負，並植入明確的目標（在 1970 年以前讓太空人成功返回地球）。甘迺迪並不知道要怎麼做，但是他提出挑戰，設定達成目標的期限，接著就指派人才完成。重大的突破就是這樣發生的，不是純屬偶然或是靠著天馬行空的創意，而是需要設立鮮明的目標，並要求一個團隊去實現目標。
在思考你的意圖時，切記要使用多種創新類型，這通常可讓你的創新更難被模仿，產生更大的報酬。但是，另一方面，整合多種創新類型需要花更多的心力，通常需要較大的團隊和更多的跨單位協調，一切都需要更複雜的開發流程，所以更有可能失敗。
科學家相信「奧坎簡化論」（Occam’s razor）原則，這是指建立假說時要從最少的假設開始，必要時才增加它的複雜度。你在創新的時候也應該謹守這種簡約原則，盡可能減少複雜度。觀察其他業者在做什麼時，會發現所有公司的創新活動，幾乎都集中 在下述的三大重心：商業模式、平台、顧客體驗。
- 商業模式轉變
這種創新首先專注於配置資產、能力及價值鏈上的其他要素，以便使 用不同的方式服務顧客和創造獲利。連奇異與江森自控（Johnson Controls）這類主銷硬體設備的企業都發現，真正的價值是來自「按 表現付費」的模式，可以確保顧客有效使用其產品。一開始先把焦點 放在架構的左側（包括獲利模式、網絡、結構、流程等類型的創 新），就能創造這類轉變，接著再往右延伸，增添讓商業模式蓬勃發 展的其他創新類型。
- 何時該轉向新的商業模式？
卓越的商業模式會徹底改變價值產生的來源，也會改變擴大價值的方 式。當創造更好的商品或體驗較難勝出，但改變生產與遞送方式較有 機會勝出時，這種轉變會最成功。專注於新的商業模式可以在任何情 況下成功，但我們發現在資產密集的產業（如汽車、重工業）、高度 管制的產業（如醫療保健、航太工業）、B2B 的市場、大宗物產資業 裡可以創造特殊的價值。不過，在本質矛盾（亦即單位成本趨近零， 但是網絡價值不斷成長）的數位經濟裡，也有一些讓人興奮的商業模 式轉向機會。
- 專注於新商業模式的指標
外部：
你或競爭者提供的價值元素不是定價太低，就是定價太高。
一大群顧客想購買市場上的主要商品，但卻買不起或覺得太貴。
目前的市場中，流程、組織架構、供應鏈等少有變化或試驗，業者之間也鮮少合作。
內部：
你發現某種方法可以改變市場上普遍接受的獲利模式，而且這種改 變對顧客和你都有益。
你發現某種資產重組的方法，或以出乎意料的方式工作，可以改變市場的根本經濟。
你非常了解你的商業系統與商品，可以提供競爭對手難以媲美的可 靠性、彈性或保證。
- 平台轉變
產業往往把焦點放在產品上，持續為產品增添特性或功能，卻很少有 其他動作。平台導向的創新則是把焦點放在技能或商品的重新發明、 重新結合，或是找尋新鮮的關聯，藉此為顧客創造新的價值。一開始 先把焦點放在創新架構的中間（流程、產品表現、產品系統、服 務），開發出平台。整合這些創新方法，創造一個扎實的基礎，接著 再往架構的兩端延伸，增添讓平台發揮效用的其他創新類型。
- 何時需要轉向新平台？
卓越的平台幫助顧客把麻煩的事變得輕鬆好做。當顧客為麻煩的事傷 透腦筋，你發現只要連結各自獨立的社群、技能或商品就能協助顧客時，那種平台導向的創新最有效。數位科技的緊密相連性，促成多種不同的平台，例如：電子商務方案、社群網路等，其實每個產業都可以善用這種方式。
當你發現一群顧客很難把不同的東西加以連結，需要某種方法降低複雜度、摩合期或認知負荷時（尤其還要把許多公司 匯集在同一個網絡中），你就可以考慮先把焦點放在平台上。
- 專注於新平台的指標
外部：
顧客需要煞費心思匯集一切才能獲得解決方案，例如：你看到顧客「破解」產品，或現有產品對許多顧客來說太複雜了。
某個社群或群體有共同的興趣或需要，卻沒有討論中心或論壇讓他們聚在一起。
市場上對於某些能力或資產有廣大的需求，但是對顧客或其他業者來說，開發商品太複雜了。
內部：
你發現有方法可以用出人意料的方式延伸或拓展現有的商品，或是把商品多角化或連結。
你發現有方法可以讓顧客或其他業者取用你的獨家資產或技能。
你發現有方法可以聯合顧客、競爭對手或其他業者，讓他們為你工作。
- 顧客體驗轉變
這種創新一開始是以獨特的方式連結、服務與吸引顧客，改變他們和 公司及商品的互動。這種轉變是先把焦點放在架構的右邊（包括通 路、服務、品牌、顧客參與），接著往左延伸，增添讓體驗發揮效用 的其他創新類型。注意：最近數十年，顧客體驗的標準已大幅改變。 例如：顧客一旦體驗捷步的服務，就預期其他的業者也應該如此，不 管是哪一個類別或產業。
- 何時需要轉向新的顧客體驗？
當某個事業競爭太激烈、太了無新意，或是太複雜時，就需要卓越的體驗。當你能和顧客培養持久的關係，顧客渴望更好或更新鮮的互動，尤其業界提供的顧客體驗都太拖沓時，這種轉變就是很好的嘗試。
因應密切連結的客群時，這種轉變特別重要，因為顧客體驗好（或糟）的消息一傳出，就會像野火一樣迅速蔓延。不過，顧客體驗導向的創新還是可以套用在任何產業上，即使是保守的 B2B 市場或政府服務也可以。成為顧客眼中最好合作的公司，甚至可以克服價格和品質上的競爭落差。
- 專注於新顧客體驗的指標
外部：
顧客常抱怨購物或服務經驗，甚至顧客早就預期經驗會很糟。
很多顧客因為消費接觸點缺乏個人化、智慧、優雅或其他人性化的特質而忽略市場。
多數業者留住顧客的方式是製造很高的轉換障礙（如簽訂長期合 約，附帶終止合約的罰則），或是以科技綁住顧客（如專屬的封閉 介面）。
內部：
你發現有方法可以為顧客提供全新的消費體驗，而且比市場目前普遍使用的方式更具吸引力、更簡單也更平順。
你發現有方法可以吸引顧客以不同的方式參與，訴諸他們的價值觀、自我意識、他們和其他顧客或使用者的關係。
你本來就很擅長在某個市場中提供卓越的顧客體驗，深信可以把卓越的模式套用到其他領域中。
（本文為《天下出版》授權刊載，書名：創新的十個原點，圖片來源：Mindy Johnson，CClicense 非經允許，不得轉載。）
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