《TO》導讀：家裡說好的 20Ｍ光纖網路慢的跟撥接一樣嗎？Netflix 推出了一個測網速的工具，簡單、好用又方便。只要登入網址，按個按鈕就可以馬上測網速。以下為 Netflix 新聞稿
我們即將推出 fast.com，
我們無不希望網路又快又穩定，但網路速度落差極大，
這類消費者網速測試有別於 Netflix 網路服務商速度索引。Fast.com 主要測量個人網路在任何時間的連線速度，而速度索引則是衡量 Netflix 在黃金時段實際串流下的每月平均速度。
如同我們最近推出的行動數據控制功能，fast.com 是消費者可以用來進一步深入掌握及控制網路服務的另一種工具。
嘆！韓國的車尾燈在哪？台灣全球平均網速一年內被 11 個國家超車
老闆在想什麼？臉書員工每週二網速降到只剩 2G
《TO》導讀：今天是 520 中華民國總統就職日，蔡英文政府正式上台了。蔡英文在競選政見中，曾經提出了要打造「台灣工業 4.0」，結合物聯網供應鏈，進軍智慧化生產、智慧機器人應用。但是打造工業 4.0 需要怎樣的視野與執行要件？以下為專營品牌經營、行銷的 DDG 執行總監史孟康 Mark Stocker 針對台灣工業 4.0 作出建議。
蔡英文就任在即，她提出的五大創新研發產業，橫跨綠能、亞洲矽谷、生物科技、國防產業、智慧機械等科技藍圖，其中的「智慧機械」，其實正呼應了國際上火熱的「工業 4.0」議題（由德國首次提出，以大數據、物聯網、服務網、網路安全為四大支柱），可以預料，這將是新政府啟動台灣產業轉型的關鍵詞。
仔細閱讀蔡英文對於智慧機械創新產業計畫的發表談話，可以發現，她是將機械產業作為台灣投入航太、精密醫療、物聯網等領域的製造支持者，且將「工業 4.0」當作機械產業升級的必經過程。
作為一個協助上百個台灣企業建立品牌的策略顧問，我想提醒新政府與所有關注「工業 4.0」的產業人士，在現階段，台灣應該優先思考策略面問題：我們要做「工業 4.0」的領導者，還是「工業 4.0」的代工者？
這是一場嚴肅的選擇。試想一下，如果台灣的鈑金、鑄造等金屬加工廠，滑軌、螺桿、控制器等關鍵零組件廠，以至於整機的設計製造廠，都成功升級為智慧工廠，大台中地區變身為理想的「智慧機械之都」，但是老闆們的目標仍然是接代工訂單，在意的是工廠能做多少件產品、賣多少件貨物，那台灣要怎麼擺脫代工的未來？
台灣已經到了需要劇烈轉變的時刻，領導人與企業主應該要有更高的企圖心，讓提出「工業 4.0」概念的德國人，都願意把台灣當作強勢競爭對手。
怎麼做？第一步就是要了解海外市場。全球的工具機領導者是德國，它的市場分布在中國大陸、美國、歐洲等地，德國公司一定會到這些地方設立分公司，同時在各國的工具機展覽或論壇上演講，他們做到真正深入市場，先了解市場需求，再回過頭來構思解決方案，提供後續服務並研究下一代需求，這是為什麼德國人優先提出了「工業 4.0」的構想。
很可惜，以上這些都不是台灣企業擅長的事，台灣以代工產業為主，但使用者分布海外，遠離管理團隊的經營視野，照理來說，想把產品成功賣出去，就應該要了解海外市場，偏偏台灣企業很少深入了解其他市場需求，經營者多半注重成本管控與價格競爭；台灣的生產者很厲害，能做到高良率、低價格，有本事接到很多訂單，而且只要客戶要求，我們就遷移到更低成本的國家設廠，這是一條走了數十年的老路，但卻很有可能讓台灣的「工業 4.0」，繼續停留在代工的位置。
台灣若要將「工業 4.0」變成全新的產業願景，政府、企業主、專業經理人、投資人、市場研究人員全都得打破以往的思維；假設「智慧機械創新產業計劃」做得不錯，下一步，台灣更需要通盤的國際行銷計畫，讓全球人士一提到「工業 4.0」，就能聯想到台灣。
我接觸過的企業老闆們，大多喜歡低調地做事，徹底實踐「悶聲大發財」的中華傳統，因為要把舞台讓給品牌，代工廠不需要上台高調宣揚自己有多厲害。
但台灣若想在某個產業裡佔到一席之地，實力與形象其實是一體兩面。
就以機械產業來說，台灣其實已經建立完整的聚落，那要怎麼讓全球人士一提到「工業 4.0」，就能聯想到台灣？這時候，所有的機械產業都必須站出來，到全世界有關「工業 4.0」的活動、展覽、專業雜誌上露面；想像一下，如果專業展上演講的講者來自於德國、日本、瑞士，甚至是中國，唯獨台灣長期缺席，那還有誰會覺得台灣是重要角色呢？至於誰能代表去講、講什麼內容，這又是另一個問題了。
如果新政府真的希望台灣能在「工業 4.0」時代中建立國際領導地位，就需要一個完整且持續的行銷計畫，試著站在國際市場的角度看台灣，到國外去標榜、去喊聲，千萬不要傻傻地站在原地往外看，我相信如此台灣才有機會在這個市場找到自己獨特的位置。
（本文獲DDG授權刊載，原標：台灣要做工業 4.0 的領導者，還是背後的代工者？．圖片來源：Siemens AG，未經授權請勿轉載）
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《TO》導讀：作者 Edmond Lau 是一位矽谷工程師，曾於 Google 和 Quora 任職，現在在一家新創 Quip 內工作，出版《The Effective Engineer》一書。這篇文章他分享在新創公司裡的工程師必須要有的七項特質，以下為作者第一人稱敘述。
不是每一個優秀的工程師都能在創業公司做得很好。過去六年裡，我在三個創業公司（Ooyala，Quora，如今在 Quip）面試過很多有希望的候選人，他 們都有著在頂級的技術公司（比如 Google）5 年以上的工作經驗，但在我們的面試中卻表現得不好。這些人肯定不是差；事實上，他能勝任目前的工作。我們只是認為，他不會成為特別好的創業公司工程師。
在多年面試候選人，培訓和指導其他工程師工作的過程中，我發現某些特質使得工程師更容易在創業公司中取得成功。根本上，這些特質源於在創業公司工作不同於在成熟公司的幾個關鍵環節。
1、 你有更多機會直接接觸產品，軟體系統，團隊和文化。
2、你的成功主要取決於團隊的表現而不是個人。在一個更大、更成熟的公司，可能你獲得晉升純粹基於你個人貢獻的力量；在一個創業公司，甚至可能都沒有一個職業階梯。
3、時間是非常關鍵的，一方面是因為創業公司往往還沒有達到盈利能力，因為他們與競爭對手相比的主要優勢是敏捷。在有限的時間意味著你必須迅速提升，並不能磨磨蹭蹭地工作或把太多時間浪費在低優先級需求上。
我曾經跟最有效率的創業公司的工程師工作，他們有能力和決策能力，有效把控局面。
1、系統的調試技巧
工程時間的很大一部分實際上是花在調試和了解一個複雜的系統中去的。一位顧客報告一個緊迫的問題，你必須盡快將其修復；服務器的 CPU 負載高峰，你必須找出原因；數據被破壞，你必須找出罪魁禍首。良好的調試技巧讓你更快地完成工作。
有效的調試需要採取嚴謹、科學的心態面對問題：制定一個出錯地方的假設，然後找出最有效的方式或者最小化重複情景以檢驗這一假設。另一部分是熟練使用各種工具：一個性能分析器可以幫助識別瓶頸，調試器遍歷代碼執行，git bisect 縮小可能的地方，UNIX 命令行去分析發生了什麼。
調試的範圍更廣泛的應用不僅僅是技術方面。當產品增長已趨於穩定，你怎麼制定和測試假設有關用戶行為和調試這些趨勢？團隊沒達到他們的項目目標，你怎麼調試其根本原因？是項目估算能力太差？團隊溝通不夠？太多的上下文切換？還是其他什麼？招聘沒招到你想要的工程員工，你怎麼知道問題是否在源頭系統中，你的面試，發出的 Offer，等等？（提示：先從數據中看）。
2、勇敢跳進你不知道是什麼的地方
作為創業工程師，你經常需要跳入大又不熟悉的代碼庫。可能需要研究一些開源工具，因為該工具不按你的設想工作。或者你可能需要了解另外同事的代碼，因為他沒有修改的時間。快速瀏覽大量的代碼庫，並定位相關部分的能力變得至關重要。大部分的這種能力來自於閱讀大量的代碼的經驗。另一部分來自於熟悉的工具來搜索代碼庫，跳轉到相關的部分，並查找相關的提交歷史版本控制，所有這些快捷鍵可以減少了解不熟悉代碼的時間。這種勇敢同樣適用於更成熟的公司，但你通常只專注於代碼庫的一部分並很好了解那一塊。
你跳水到未知領域也不見得是代碼。在創業公司，處理客戶的支持、與銷售人員討論客戶要求的可行性、培養新的工程師等其他不熟悉的事情都是有可能的。這種積極心態能幫助做好工作。
3、對決策的務實態度
像代碼審查和單元測試維護是良好的軟體工程實踐，這上面堅持己見在大公司很重要，它可以幫助組織擴大規模。 但在創業公司，做什麼使團隊更快地完成工作更務實。實用主義意味著知道什麼時候打重要的戰役，有時即使你不同意，也請接受決定，因為它讓團隊作為一個整體能夠取得進展。
我已經看到了很多爭吵：在編碼風格上、在源代碼行是否應該是 80，100 或 120 個字符以及是否花括號應該開始一個新行。但也有不少更難，更重要的決定花費你的時間和精力。
指導啟發式評估的最終評價標準應是：「什麼樣的行動最終將增加團隊成功的概率？」許多因素可能會影響這個問題：產品選擇，架構的權衡，團隊文化，人、等等。不過也可能不會影響。最簡單的做法是，限制討論時間，對決定做承諾，並繼續往前走。
4、搭建工具的心態
工具讓你爭取到的最重要的資源就是你的時間。高效的工程師建造了大量的工具，這在創業公司尤為重要，因為你的時間更有限，需要完成的事情更多。大型機構可 能有專門的工具團隊來幫助工程團隊更有效做事。在創業公司，你搭建工具能力越強，更多的手動工作可以自動化完成。如果這些新工具被其他團隊成員採用，那麼這是另一個生產力係數的提升。
5、一個強大的多面手
特別是在創業早期階段，大量面臨的問題不需要專門的知識，而是更廣泛的技能。即使它只是一個最低限度，你會發現工作熟悉的技能越多，你的執行路徑瓶頸越少。一個前端 Web 工程師擁有一些基本的服務器技術將能更有效實現原型系統，而不會從繁忙的服務器工程師那裡尋找幫助。
後端工程師會基本的 HTML，CSS 和 JavaScript 技能可以搭建一個 Web 界面讓更多的團隊成員可以使用它，而不是阻塞在一個網頁設計師那裡。一個用戶增長工程師熟練使用數據分析工具可以分析運行試驗，而不會被一個數據分析員所阻礙。
也有例外，當你在一個特別的技術空間工作，專家可能是能最大限度發揮作用的。如數據庫的啟動調試，這裡需要深厚的專業知識。並且創業公司越後期，越有可能去填補這些專業領域，那麼你就要找到特定角色來幫助完成。
6、渴望成為一名參與球員，而不是一個受害者
Fred Kofman 在他的書《有意識的企業》中描述了兩種我們可以對任何問題採取的態度。我們既可以是受害者——將任何問題（項目的最後期限錯失，產品推出搞砸，或與隊友衝突）歸於外部原因；或者，我們可以當參與球員——確定我們的能力範圍後集中精力去解決一些問題。受害者心態可以讓我們在短期感覺好些，但參與者心態是最終有成效取得進展的唯一途徑。
在創業公司工作可能很緊張。隨著高度緊張，很容易陷入指責的遊戲，躲避責任，而不是在你能力範圍能去承擔責任。不幸的是，這條道路只會導致失望和不滿。
7、磨礪，加上學習決心和反思
對以上特質的一個重要發現是，如果你有足夠的動機，那都是可學習的技能。長期學習這些技能的動力來自「磨礪」這種品質。安杰拉·李，在她的 TED 談「成功的關鍵——磨礪「給出了偉大的定義：
對非常長遠的目標是需要激情和毅力。磨礪堅持你的未來，不僅是一天、一周、一個月，是多年來的努力，最後努力工作把未來成為現實。
如果你願意定期回顧過去，你就會明白你的弱點以及在哪些地方需要改進。隨著時間的推移和經驗增長，你會成為一個更好的創業公司工程師。在正確的道路上及早得到輔導和指導也可以讓你走很長的路。
這些技能對更成熟的公司都有用；只是在創業公司更加重要，因為時間很有限。此外，缺乏這些技能並不一定意味著你是一個糟糕的工程師。它只是意味著你可能不太適合在創業公司。但是，如果你確定是一個很好的創業公司工程師，不要讓這些阻止你。找出行動的計劃去改進這些技能。
（本文獲雷鋒網授權刊載，原標在創業公司當好工程師，你得具備這 7 個特質，圖片來源：marissa CC Licensed，未經授權請勿轉載）
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就在去年 Facebook 正式讓其話題性服務：Instant Articles 上架，它不只讓原本要透過 Facebook 連結引導到原新聞網站的流程改為「直接」存於 Facebook 而加快 10 倍（原本載入速度平均為 8 秒），更可能在未來用它那特別的閃電（每篇 Instant Articles 都將顯示閃電標記，所以當用戶在動態時報上看到該標記時，就可以知道此文章會是一場快速互動的閱讀體驗。）在未來興起新的商業行銷戰，抓緊了嗎，以下讓我們來探討它的應用方法：
我已經有粉絲專頁了還需要註冊嗎？答案是要的。用戶首先必須透過「註冊」連結，連接至 Facebook 中的 Instant Articles 頁面並向下圖所示，選擇想使用此功能的粉絲專頁。
一旦開啟此功能，以下就會進入「設定頁面」。
由此圖左方可以看到「Instant Articles」的選項字樣，而右邊則是設定此功能的流程。
這邊比較麻煩的是下圖所出現的「Claim Your URL」的項目，為了證明這個粉絲專頁是你的，必須要把該粉專的 HTML 程式碼輸入進去該欄位給 Facebook 進行審核。（雖然看起來滿麻煩的，但似乎有一些外掛軟體可供使用者以較方便的方式擷取粉絲專頁的 HTML 程式碼）
若想要自動發出 Instant Article 文章，可以設定 RSS Feed。但其實這個步驟並不是一定要設定的，因為 Instant Article 在登入時每次的新文章都會先上載到 Facebook。至於如何設置自己的 RSS Feed 則可以透過「Development RSS feeds」來研究步驟。
若想使用付費方式推廣 Instant Articles 則需要透過以下的設定啟動此功能。
啟動此功能後必須設定「該帳號的客群網絡（Audience Network account）」及「管理其他功能（Host of other options）」，請記住一旦開啟此功能將無法返回。
再來該開始設計自己的 Instant Article 風格了，以下的設計頁面完成後將會是讀者透過 Facebook app 看到的樣子，一旦選擇了「預設值（default）」或「新增設計（add a new style）」都將在閱讀頁面的上下標出現此設計以保持文章整體風格。
最後，若想要接收到系統對於 Instant Article 的各項通知以確保在文章或設定上有問題時能及時解決，請開啟「電子信箱通知（Email Notification）」
完成了以上設定後，就能開始發布你希望讓瀏覽者「快速閱讀」的各類文章了。當然還有許多問題例如 Facebook 會先審核使用此功能的文章才能發佈。
（本文獲SmartM授權刊載，原標行銷利器多一項，來看 FB Instant Articles 怎麼應用，未經授權請勿轉載）
這是一篇專業打臉文，「內容是王道」是行銷人口中最愚蠢廢話
廣告狂人 FB》把廣告當網站做，強大互動式內容平均讓用戶停留 31 秒
世界最高所得數據庫（WTID）調查，台灣人口收入最高前 0.1％至 1％，年均收入 376 萬元，靠上班而非靠創業，能拚到年收入 300 萬元以上的人，可說是職場的天之驕子。這批「高薪打工仔」，到底與普羅大眾上班族有什麼不一樣？
上班族要拚到年收入 300 萬元以上，一定是高效能的職場人。那麼，高效能是可以學習的嗎？換句話說，我們能不能透過模仿、練習、努力，一步一腳印地在職場上出人頭地，達到年薪 300 萬元的目標？
如果你相信管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker），這個問題的答案是肯定的。因為，他曾說過：「高效能是一種修練、一種紀律，因此可以學習，大家也必須學會。」
彼得．杜拉克強調，他所謂的「管理者」不單指帶領整家公司的大老闆或高階主管，而是從事知識型工作的職人，可能是工程師、公司裡的企畫、行銷或業務、財務、採購、行政等人員，也就是俗稱的「上班族」。
杜拉克雖沒有言明高效能的職人，是否就一定能搏到 300 萬元以上的年薪，但可以肯定一件事：那就是如果你不具備高效能，連拿到高薪的入場券機會都沒有！
為了探究 300 萬元以上高薪者到底與一般人有什麼不一樣，本刊特別展開了一場調查，針對兩組人發出問卷，一組是年收入平均在 55 萬元的普通職場人士，總計回收 1106 份；另外一組則是透過本刊所有記者對工作年收入（含年終、工作紅利與獎金）超過 300 萬元的高薪族群發出問卷，總計回收 101 份。
調查後發現，高薪者與一般收入的上班族，在許多工作習慣的細節上存有巨大差異。以訂定工作目標而言，高薪者高達 63％習慣會為自己訂出比「公司要求」高，甚至是同部門或同業中最頂尖的目標，比一般人高出 48.5 個百分點。
「敢」為自己設立高標，只是其中的一個特質，「敢」在會議中針對不屬於自己執掌的事發言，拋開本位主義框架，亦是高薪者個性鮮明的行事作風。因為，60％的高薪者回答「敢」這樣做，遠比一般者的 7.3％高出 53.1 個百分點。
世紀奧美公關公司創辦人，現在被上班族視為職場教練的作家丁菱娟就指出，破除心中的恐懼與害怕，才能掃除追求職場出人頭地的障礙。
丁菱娟在其最新著作《無畏的膽識》指出，限制自己職場發展與成就的往往不是「別人」，這個「別人」常被自己認定是老闆、主管、同事、小人，甚至是家人。她建議職場人捫心自問：你是不是害怕犯錯？害怕接觸高層與老闆？害怕丟臉？害怕變動？害怕吃悶虧？害怕設立目標卻達不到？如果這些恐懼不時閃過你的心頭，「相信我，你的『恐懼』才是自己職涯之路的最大絆腳石！」她如是說。
（本圖文獲《今周刊》授權刊登轉載，原標題為〈養成九個特質 幫你拿到高薪族入場券〉，全文可至連結處閱讀，未經授權請勿轉載。）
哪裡才能找得到高薪工作？薪資數字 3 要素告訴你！
同一個職務的薪資區間相差數萬元，怎麼談到最高點？
年紀愈大 貧窮感愈高
有錢人下班後惦惦在做的事
「物聯網」，一直都是一個懂灣灣不懂的詞，最早最早，是聽說有台灣廠商去參加了大陸無錫的物聯網實驗計畫，扳扳手指來算，那起碼是 5 年前的事了。然後，突然，砰！「物聯網」這個名詞就炸開了，而且是炸成一片一片的，每個人手上攥到一片，就說：「這是物聯網」。
再然後，思科 Cisco 更狠，來了個萬物聯網，Internet of Everything。於是，一時之間，你走到哪，看到的 Slides，都出現了物聯網 IoT，然後都一定會有一張投影片，是思科對未來萬物聯網的市場估計:「14 兆美元」。
說實在話，那段時間，每次懂灣灣只要看到這張投影片，就開始犯睏，因為，後面要講什麽，我都沒興趣了，原因是，會拿出這個數字來講的人，十之有九，大概都沒想清楚物聯網是什麽，剩下的那一個，是根本不知道物聯網是什麽。
會這麽說，不是懂灣灣偏見太深，而是如果你問問這些在上面 present 的人，這 14 兆美元跟你有什麽關係？其中有一半大概會講出要發展什麽產品，智慧家庭、安全監控巴拉之類的東西，另外一半會跟你說要發展雲端平台，就是那種你可以從遠端開關、管理分級之類的功能。
但說實在話，這就是物聯網嗎？好吧，你要說是，也可以。但，懂灣灣要問的是，這些東西，都是現在就可以做的東西，那麽，現在就已經是物聯網時代了嗎？如果不是，那你現在做的這些，是什麽？
前一陣子，看到有人做出一份策略計畫書，上面洋洋灑灑寫著發物聯網的策略，其中最重要認為可以發展物聯網的關鍵，就在於台灣擁有豐沛、靈活、具競爭力的硬體裝置設計生產能力，然後，開始講半導體是台灣在發展物聯網中最重要的產業之一，因為，以後所有東西都要聯網，所有東西都要用到半導體，所以，那個量會很可怕，所以，台灣半導體從代工、封測、設計，都會有很好的機會。
然後，然後就是開始畫餅，一下是這個領域要投多少錢，因為他的市場有多大，一下是那個領域要投多少錢，因為預期他的產值有多高。嗯。如果把這份計畫中的「物聯網」換成「雲端」會不會通？好像也通。如果換成「5G」會不會通？好像也行。
最妙的是，這其中把物聯網當成了雞湯塊，好像什麽東西放進了物聯網，就會清水變雞湯，像是工業自動化加上物聯網，就成了工業 4.0。嗯。說實在的，如果這樣能成，懂灣灣也認為這是一件好事。但這樣真的能成嗎？
至此，懂灣灣終於懂了，物聯網從頭到尾，都是一個誤會，應該叫做「誤聯網」才對。
台灣電子業很多人談物聯網，會用台積電董事長張忠謀在 2014 年 4 月初的一場演講中所提到的「物聯網是下一個 Big Thing」來強調物聯網的重要性。但不知怎麽的，如果你去看那場演講的內容，你會發現張忠謀講的，跟後來其他人認為的，有點不太小的出入。
張忠謀的說法是：「物聯網這個構想很可能就是下一個「Big Thing」，這個產業中最賺錢的公司不會是半導體公司，而是能夠整合系統、平台的公司，相關商機可望於未來數年間發酵。」
注意到了嗎，張忠謀說的是什麽？
就在一年之後，在 2015 年 6 月的台積電股東會會後，張忠謀接受媒體採訪時表示：「物聯網將呈穩定發展趨勢，不像手機快速躍升。物聯網不只是手機、手錶，汽車應是物聯網相當大的舞台，未來並將延伸到家庭。物聯網有許許多多、成千上萬的應用，張忠謀表示，物聯網產品多，只是將以漸進式穩定發展，不像手機很快跳上去。」
注意到了嗎，張忠謀這次說的又是什麽？
過去兩年，台灣電子業對於物聯網的膜拜，香火鼎盛，但或許，就是因為燃香的煙霧太大，遮蔽了許多人的視線，所以，看不見物聯網的真正樣貌。
有人說，物聯網退燒了，現在熱的是 VR、AI。但說實在話，物聯網也好，VR、AI 也罷，其實都是一樣的。最近，5 月初的時候，Google 台灣的簡立峰的一席演講，讓懂灣灣非常感動，因為，簡立峰不只是苦口婆心，而是直率坦白。
簡立峰說：「AlphaGo 的成功只是一個很會下棋的程式，人類生活中有太多事情充滿 Intelligence，而 AlphaGo 只是其中一件。而今天這件事為什麽大家覺得影響這麽大？因為大家覺得圍棋很難，但人類有很多能力，直覺、聯想、創造、決策都很難，到目前為止，電腦圍棋下的好不等於其他都做得很好。
短期內的人工智慧叫做兩個字，一個叫做大數據、一個叫做機器學習，AlphaGo 告訴大家的是在人工智慧時代，透過資料訓練電腦自我學習的方法，這其實在生活裡通通都有，例如在用 Gmail 時發現垃圾郵件被篩選掉了；Uber 知道什麽時候要依據車子的調動狀況來調漲車資。
什麽是物聯網的未來想像？這個時間點要注意的是機器學習。創業最好的方法是透過網路，網路是透過寫程式。而你的程式加上網路，如果未來可以取得資料，用上機器學習的方法，你會取得下一代科技，在各行各業發展智慧服務。」
沒有假鬼假怪，也沒有譁眾取寵。簡立峰用了很簡單的說法，講出了在他的角度看到的物聯網。
簡立峰說：「2000 年，是 Internet of Computers，這叫 Web；2008 年，是 Internet of Smartphones，這叫 Mobile Internet；現在，是 Internet of People，這叫 Social Network；未來，我們不知道會是什麽，會是 Internet of Watches、Internet of Cars…… 也或許這些都不會成？所以才叫做 Internet of Things。物聯網的想像很簡單，就是任何除了手機以外，未來能夠上網的平台，但最有價值的是平台上頭的智慧服務（Intelligence Service）。」
「物聯網不再是 the future of mobile，不應該再注意手機、車子，而是應該注意新的需求。台灣要扭轉產業的最後一次機會，是把握物聯網，但不是把握硬體，這不是意味著要放棄硬體，而是要把握硬體可以發展的智慧服務。我們若繼續做硬體，我們還是會有未來，但贏家是誰不知道。你不能只是看硬體，你要看在這些平台上還有哪些應用還沒被挖掘，你就應該要去挖掘。」
物聯網的應用，隨便講都可以講出十件，連上網的冰箱、洗衣機，已經都不稀奇，連網的衣服、鞋子呢？簡立峰說的直接：「到現在，其實都還想不出為什麽衣服需要聯網？」
但簡立峰有句話說的好，他說：「但如果只要有一個人知道為什麽，那或許我們的紡織業就起來了。現在，我希望知道那個『為什麽』的人會在台灣。」
就在一個禮拜之後，廣達林百里在分析師會議上這樣講物聯網：「物聯網值得再三研究，要好好分析商業模式，物聯網主體是網路，物（Thing）是被連，如果倒過來則變成物連網路，那麽到底價值在網還是物呢？看到這麽多公司會失敗，就是因為他們搞錯了。很多失敗企業是做連網的物，比方手環可連網，手環價值很小，物聯網的生意其實不大，因為萬物聯網，每個裝置都只是一點點，做硬體的很辛苦，網才是價值，物聯網如果沒有智慧型服務是沒有用的，現在的物都沒有突破性，沒有辦法非要不可，商用價值不高。」
林百里的說法，更清楚的為物聯網的價值定了調，林百里說，物聯網是大事，但聯網物，是小事，台灣還是只能賺到硬體這一塊，但這一塊很小，下一波真正大的生意，是在服務與智慧，但台灣，現在還看不到。」就在林百里講完之後，群聯董事長潘健成說的更直接了，他說：「半導體要靠物聯網賺錢是在做白日夢。」
潘健成是這樣說的：「認同廣達董事長林百里之前的看法，物聯網商機的核心在於『聯網』的網路服務公司，而不是被聯的『物』，而半導體的客戶在於『物』，如果，物不是產業的核心價值，想從中賺到錢，就要思考新商業模式，不能再只是單純賣 IC 給「物」所用了。」
在 5 月 2 日 Pi 和 TWicic 寫的那篇博通為什麽要賣 IoT 部門的文章中，其實也說了一些關於物聯網的觀察，他們是這樣說的：「那對台灣的影響呢？其實，台灣很多人都還沒有想清楚，是「物聯網」還是「網聯物」。「Internet of thing」, thing 都是一樣的 thing， 但因為有了 Internet，所以 thing 變成不一樣的 thing 了。所以是「物聯網」還是「網聯物」呢？
物聯網也好，IoT 也罷，一波大潮狂浪湧來，看似波瀾壯闊、氣勢攝人，但當大浪退潮，捲走的、留下的，會是誰個被沖掉的褲子？」會不會有人被發現沒穿褲子？懂灣灣不知道，也不想看到（因為通常不太好看）。但寫到這裡，懂灣灣好想講一句話，那就是：「丞相，起風了！」
（註：「丞相，起風了！，或作「起風了，丞相」，是 ptt 的流行用語，用於趣味性地形容「風向」（例如鄉民們的主流意見）改變，或形容情勢改變。參考聯結：鄉民百科 ）
（本文獲 TWicic懂灣灣授權刊載，原標：丞相，起風了！看清楚，張忠謀、簡立峰、潘健成，他們講的是什麼？，圖片來源：蘋果日報，未經授權請勿轉載）
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【台灣製造大廠可以跟新創合作嗎？】Kickstarter 歐洲募資第三高的英國新創 BLOCKS，靠台灣廠商「保證到貨」
硬體大廠別掙扎了！廣達老總林百里：老公司不可能在新時代成功
面對物聯網時代新挑戰，台灣硬體大廠難道腦袋硬梆梆轉不過來嗎？
大廠？5/27 TechOrange Mixer 夜間揭秘！
>> 活動日期： 2016 / 5 / 27（五）
>> 活動時間：19:00 ～ 21:00
>> 活動地點：Your Space（台北市光復南路 102 號 3 樓，近國父紀念館捷運站 5 號出口）
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誰也沒想到，在 I/O 2016 的最後一天 Google 突然搞了一個大新聞。
在美國時間 5 月 20 日，Google 旗下的 ATAP（Advanced Technology and Projects，先進科技和項目）實驗室正式宣布，模塊化手機項目Project ARA現在已經正式升級為 Google 旗下的一個商業部門。該部門將受剛回歸 Google 擔任新硬體負責人的前摩托羅拉移動總裁里克·奧斯特洛（Rick Osterloh）管理。這同時意味著，ARA 手機將成為 Google 自己品牌的手機——比 Nexus 還要更「Google」的一條產品線。
好消息還不止於此。由於已經正式從前沿項目升級為商業部門，ARA 獲得了來自 Google 的更多研發資源支持。現在 ARA 的「模塊化計算平台」完成度已經非常高，達到了面市的標準。根據 ATAP 實驗室透露的計劃，ARA 手機的開發者版本將在今年第三季度來到開發者手中，而消費者版本則會在明年面市。具體的定價策略暫未公佈。
如果你關注 Google ATAP 旗下的那些尖端項目，可能會記得 Project ARA。Google 在前年的 I/O 2014 正式宣布了這個項目，並展示了原型機。當時它的基本概念是打造手機的基本框架，上面提供不同尺寸大小的接口，可以安裝不同的功能模塊進去。而模塊可以是手機上那些必須的東西，比如處理器、電池、顯示屏、相機以及傳感器，也可以是不怎麼重要，提供增值附加功能的東西，比如更複雜的深度攝像頭、指紋識別器，甚至是血糖監測儀，或者只是一塊完全沒有功能，純裝飾性質的木頭都可以。
前年和去年，Project ARA 原型機的大部分功能性模塊，還不具備即插即用的熱插拔功能（通電開機的時候更換模塊）。而今年 ARA 的改進超乎人們的想像，ATAP 現場展示了的運行中的 ARA 手機。不僅支持了熱插拔，甚至還可以用「OK Google」 來控制模塊的插拔，比如「OK Google, 推出相機模塊」，簡直酷炫至極。
現場展示的 ARA 手機具有 6 個插槽，而 ATAP 透露未來的 ARA 手機按照手機尺寸的大小將有至少兩個版本，而大尺寸的手機也可能會有更多的可用插槽。ARA 手機基於一個名為 Unipro（Unified Protocol）的硬體協議平台，你可以在下圖中看到 ARA 的不同部分：Unipro 硬體協議、Connector 連接器、Latch 卡扣、Greybus 軟體層協議、Baseplate 硬體框架。
基於 ATAP 今年秋天提供的開發套件，開發者可以自己開發不同功能的模塊。我們現在還可以確認，ARA 平台將會是前後雙向支持的，意思是開發者未來開發的模塊可以用於現在的手機框架上，而未來的新手機框架也會完美支持舊的模塊。Google 正在和眾多第三方廠商合作，包括英偉達、Marvell、三星、TDK、E-Ink、索尼、iHealth 等等。這些廠商可能生產的是模塊，也有可能是手機框架或其他元器件。Google 在現場演示了一枚血糖監測模塊。
模塊化、支持熱插拔 / 語音控制，完整的軟硬體平台和近乎無限的模塊可能性……ARA 倒是真的將 Android 「高度可定制化」的特性發揮到了極致。話說回來，如果它真的能在明年順利面市，我倒真想用它來替代越來越無聊的 iPhone。在 I/O 發布的環節現場主講人也提到了這樣一句話：「我們的目標，是讓 ARA 之於移動硬體，就像 app 之於移動軟體一樣」——莫非，在 Google 看來，模塊化的 ARA 才應該是智慧手機應該有的樣子嗎？
（本文獲Pingwest授權刊載，原標：Google 終於要做自己品牌的手機了：模塊化手機將在明年正式挑戰 iPhone，未經授權請勿轉載）
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分佈式數據庫（Distributed Database）的未來是什麼？在《企業區塊鏈：新一代網路科技的承諾、嘗試與運用》（暫譯，原文為 The Business Blockchain: Promise, Practice, and Application of the Next Internet Technology）一書中，作者 William Mougayar 提到了「區塊鏈（Blockchain）」這個科技技術。
原則上來說，區塊鏈紀錄交易的方式將這些互動串成一條具時間鏈，這些紀錄皆永遠不能刪除，只能循序更新，形成一條越來越長久的交易歷史足跡。看似簡單的特性，其實對我們看待進行交易、儲存數據及移動資產的角度有龐大的影響力，且不只如此。
區塊鏈不是一種科技革命，而是海嘯般的風暴，它如同溫水煮青蛙似，默默發展、完善，不知不覺間便在進步的過程中掌控了網路活動。若說網際網路的第一層是所謂的 Web，那區塊鏈就是關鍵的第二層，由於區塊鏈所控制的範圍與信任息息相關，因此也稱作「信任層」。
區塊鏈可以被視為改變組織運作、生活習慣、傳統企業模型、社會與國際組織的強烈催化劑，與其它帶來破壞性創新的服務和概念一樣，區塊鏈所引起的改變之大之廣，遇到一定程度的反對聲浪也不足為奇。它不只推翻我們奉行了幾十年甚至幾世紀的觀念，更會挑戰組織管理制度和中央化管制的交易活動。舉例而言，如果區塊鏈可以自動且精確無誤地整理出你的產權保險資料，我們為什麼又要交由第三方付費服務處理這件事？
區塊鏈和我們的中央組織（銀行、政策制定者、票據交換所、政府與大型企業）不同，它不依靠信用約束。拿中古世紀為例，那個時期的歐洲，知識與書籍印刷被教會和政府壟斷，民眾必須依靠掌權人士的授意取得資訊。這樣的知識集權化壟斷沒有持續太久，很快地，隨著印刷技術被廣泛傳播，知識也能被自由取得與傳遞。我們現今的中央型管理組織便是過去掌握知識的教會，而區塊鏈即是印刷技術，也就是放開信用約束的科技服務。
區塊鏈的支持者認為信用應是免費且自由的，不該被掌權者以權力和金錢手段控制，例如稅金、手續費、許可證、取得權等。他們認為信用應是人與人之間的關係，由能夠保障它的科技來操控。基本上，信用將以加密程式保護，由一個能夠信任的電腦網確保它的安全性，而非由一個組織繞著它創造一層又一層不必要的制度和階層流程。
網際網路的出現即是為了取代一些中介組織，而區塊鏈的設計是為了取代更多中介者，並且創造新的互動媒介。身為一個後端設計，區塊鏈可說是一台究極電腦，一旦被啟動，就不可能出錯。銀行系統可以崩潰，雲端服務也能停擺，區塊鏈卻會一直運作下去。
全世界都在討論、分析、預測區塊鏈的未來，科技人士、創業者與企業都在思考，究竟區塊鏈的設計和發展是福還是禍？可以確定的是，區塊鏈如果成功發展起來，將會變成我們聲中再稀鬆平常不過的新語言；現在我們所討論的是區塊鏈做什麼，未來，區塊鏈將融入到我們生活的每個角落，我們將討論的不再是區塊鏈，而是區塊鏈能讓我們做什麼。
從一九五零年代中期起，資訊科技不斷在創新改變，我們也逐漸接受了各種專有名詞成為我們日常生活的一部份──主機、數據庫、網際網絡（Network）、伺服器、軟體、作業系統、程式語言等。從一九九零年代起，網路（Internet）帶來了新的習慣：瀏覽（網頁）、網站、Java、部落格、TCP/IP 位址、SMTP、HTTP、網址和 HTML。
今天，我們將逐一建造我們自己的知識鏈，了解更多區塊鏈的影響和涵意，並接受這些新的概念：共識算法（Consensus Algorithms）、智慧合約、分佈式分類帳（Distributed Ledgers）、預測、電子錢包和交易區塊。
今天，我們 Google 任何資訊、產品；明天，我們將 Blockchain 紀錄、身分、權責、職務、財產、合約以及所有有價值的資產相關程序。「這有在資料庫裡嗎」將變成「這有在區塊鏈裡嗎」。
區塊鏈絕對比 Web 更複雜，但身為網路發展歷史的一部份，說不定它將把網路應是的樣貌還給廣大的使用者──去中央化、開放化、安全化、個人化、公平化和普遍化。可以確定的是，就像 Web 自從被發明起就一直被持續使用至今，區塊鏈的歷史也將存在很長、很長一段時間，而我們都能參與其中。
（資料來源：TechCrunch；圖片來源：University of Salford、TechCrunch、Yuri Samoilov、；CC Licensed）
文／黃靖萱
台積電之所以成為今天偉大的公司，成功關鍵就在於人，兩年前，台積電為了十奈米這非贏不可的一役，而從 24 小時不間斷生產，再升級提升為 24 小時不間斷研發，因而祭出了夜鷹計畫……。
一位在台積電工作十多年的研發小主管，先前帶領一個小團隊做先進製程。他認為，台積電勝出的關鍵，不在於「夜鷹計畫」，而是文化。以下即為他的自述：
台積電之所以快要追上英特爾，主要在於我們的文化。台積電兩年前為了研發十奈米製程，開始廣招「夜鷹」，也就是連Ｒ＆Ｄ（研發部門）都要三班制的意思。
這也是台積電的強項，台積電的競爭力是靠這種很強大的人力和時間的投資拚出來的，現在是把強項再放大，就是用比人家多做 1.5 倍、2 倍的時間來追趕。
以前每個員工尤其是Ｒ＆Ｄ，超時工作情況很嚴重，幾年前，董事長喊出一週工時 50 小時的目標，而Ｒ＆Ｄ的工作形態很難達到目標，所以夜鷹計畫的其中一個目的，是希望讓Ｒ＆Ｄ的工時合理化和制度化，但主要還是為了要讓Ｒ＆Ｄ的部分工作能延續得更順暢。例如一個人今天已經工作十幾小時，很累了，但實驗就是還沒跑完，怎麼辦？所以希望將部分工作交接給大夜班，透過接力來完成工作。
但坦白說，Ｒ＆Ｄ的工作就是很難交接，運作了一年多，有改善，還是很難解決Ｒ＆Ｄ加班情況，因為研發有不同思路、不同邏輯，會設計不同實驗，接力的人怎麼知道你白天怎麼做這些實驗？在想什麼？是有幫助，但幫助很有限。
而且晚上又沒有其他團隊能溝通，所以夜鷹都盡量以守成、維持現狀為主，研發實驗的設計、和製程人員開會溝通等等，都只能在白天進行，白天的Ｒ＆Ｄ還是重點。
我前陣子遇到一位在英特爾上班的美國人，看著台積電的生意愈來愈好，他就問我，「你覺得台積電和我們最大的差別是什麼？」我開玩笑說，「你們睡覺睡太多了。」這當然是玩笑話，台積電的成功有很多因素，但主要還是文化。
一樣在高壓的產業，英特爾是在相對放鬆的環境中做高壓的工作；但在台灣的台積電，是在很高壓的環境做高壓的工作，不太可能像英特爾，工程師可以拿著電腦在咖啡廳或在戶外工作。現在好一點的是設計了遠端監控的系統，可以在家用筆電工作。
但是台積電的工作環境設計得相當封閉，轉的速度又很快，所以感覺壓力又更大。壓力主要又來自公司階層太多，有時如果是部門經理去和副總開會，副總看完報告認為要補一個資料，部門經理會想，可能還缺什麼才導致資料不足，往下交代經理，經理再交代副理……，到後來一名小小工程師就臨時要準備好多數字，一句話明天要交，這是很大的壓力來源。
所以夜鷹的工作，有很多也是白天會議開完後交辦的工作。
我在台積電待了十多年，不久前離開，現在從外面看，會覺得整個台積電做的事真的很有價值；但過去在台積電裡，雖然覺得台積電是非常好的公司，製造和執行力很好，但只感覺都是人力堆出來的。
許多年輕人進來沒多久，感覺不太到做的事的價值，卻要做這麼長工時，花這麼多精力。因為公司人太多了，每個人的工作都被細分到只做一個螺絲釘的某一個部分，真正看到價值的，也許要到副總或某個職位以上，即使是 program（計畫）的頭，也只知道自己的 program，如果是對業界新聞有興趣去關注涉獵的人，可能有點感覺自己在做有價值的事，但大部分人連睡覺都沒時間了，哪有空想這麼多。員工有時會覺得自己只是在做一個很賣勞力的工作。
台積電是以董事長為中心，所有人向著這個中心，很少太政治性的問題，也就比較少團隊間的互鬥，我想這也是梁孟松（台積電研發處前資深處長，後因跳槽三星電子，而被台積電控告侵權）會離開的原因。我曾在他底下進行一個計畫，就我了解，他的 personality（個性）很強，喜歡從競爭中脫穎而出。但競爭的下場就是一個人脫穎而出後，另外的人就會退出。台積電不喜歡用這麼強烈的方式競爭，也許是亞洲人的關係，希望大家一起合作成長。
還有，台積電人對一件事深入了解的程度，絕對比競爭者都強。例如你給老闆一杯水，他問你顏色為什麼黃黃的，你回答也許沾到茶葉，有人問到這裡就結束了；但台積電的主管一定會一直問，哪裡來的茶葉？為什麼會沾到？在什麼流程沾到的？我們怎麼改善等等，我們很習慣用這樣的模式研究一個問題。
這就是文化，你的老闆會這樣 review（複審）你，你就會這樣 review 底下的人，當然對供應商也是，供應商恨死我們了。我很多同學在台積電的供應商企業裡，都覺得台積電的要求很嚴格，有一點在壓搾供應商。
但台積電只要這樣的文化一直在，就有機會一直領先。
（本文獲財訊授權刊載，原標台積電研發工程師：「我們在很高壓的環境做很高壓的工作」，未經授權請勿轉載）
【台灣拿什麼跟中國比競爭？】高喊要創新，宏碁研發費卻低到我嚇歪
看看最新 20 強創新企業名單，Bj4！這就是台灣政府對創新的定義
《TO 導讀》：工程師與 PM 過招，原來這麼崩潰！PTT 版友 cyclone350 在 Tech_Job 版 PO 文舉例與 PM 的來往對話，引發版友共鳴。以下為作者 cyclone350 第一人稱描述。
純抱怨
不知道大家是怎麼跟 PM 談需求的，我最近談需求快要崩潰了。我明明只是一個很單純很簡單的疑問，莫名其妙就要講一小時，而且跟我的問題完全無關，我每次希望把問題拉回來，但 PM 就是會把問題奇妙化，講一堆五四三。
舉個例子:
PM 提了一個打折需求，我需要知道若商品打折後有小數點是如何進位：1. 四捨五入 2. 無條件進位 3. 無條件捨去，以下是我們對話 (我簡稱為 XXX)
XXX：請問商品打折後如果不是整數的話要怎麼進位？如果你沒想法的話，我建議無條件捨去
PM1：為什麼商品打折後不會是整數？應該都要是整數阿
XXX：39 元打八折後會是 39×0.8=31.2，請問這時你想要賣 31 元還是 32 元？
PM2：奇怪，為什麼商品是 39 元，我買飲料都 20 元阿！
XXX：商品價格是你們可以設定的，你可以設定商品的任意價錢，你當然可以賣 20 元，但是你也可以賣 39 元。
PM2：我知道 XXX 的意思了，我們可以任意商品設定價錢，XXX 要確認打八折後多少錢
XXX：對
PM3：39 元打八折不就是 80 元嗎?
XXX：甚麼？為什麼是 80 元？
PM1：不是，應該是 20 元吧？
PM2：XXX，到底是 80 元還是 20 元啊？
XXX：啥？打折是甚麼意思之前沒有共識嗎？
PM2：當初的結論是甚麼？
XXX：（講一下打折是甚麼意思）
PM1：不對阿，那這樣我要賣 20 元，我打八折後不是 20 元，我要怎麼賣？
XXX：你可以定價設 20 元。
PM1：是這樣嗎？會不會我賣 20 元後打八折就不是賣 20 元？
XXX：…？
PM1：這樣 20 元的商品打八折後就變 16 元，不是 20。
XXX：對阿，然後？
PM1：可是我要賣 20 元阿
XXX：那你就不要設定打折阿
PM1：那我要打折又要賣 20 元的話怎麼辦
XXX：（無視）既然大家都知道打折的意義，那現在可以讓我知道 39 元的商品打八折要賣幾元嗎?
PM2：這問題很複雜，上次我去飲料店點了一杯紅茶，你知道怎麼樣嗎?
XXX：不知道
PM2：我跟他說我要加珍珠，他要多收我 5 元
XXX：然後?
PM2：可是他飲料原價 20 元，打八折後變 16 元，我加了珍珠，他算我 21 元
XXX：（無視） 所以 39 元打八折要多少錢可以給一個決定嗎？
PM2：這很複雜阿，你看，明明是 20 元的飲料，打八折後卻是 21 元
XXX：他是先打八折變 16 元，珍珠另外算，我只想知道打八折多少錢，珍珠不關我的事。
PM2：怎麼會不關你的事，珍珠很複雜阿，萬一以後還要有蘆薈怎麼辦？
XXX：那假設我買 39 元商品，我不加珍珠，我都不加，你要賣我多少錢？
PM1：31.2 元阿
XXX：可是新台幣沒有小數點阿
PM1：沒有嗎? 可是我好像曾經有看到一個人付過 31.2 元
XXX：…？ 如果你能拿出 0.1 元的錢，並且能在一般商店購買，一定要讓我陪同，這樣我才能確認的確可以賣 31.2 元。
PM3：找出問題的解決方案是你的責任啊
XXX：…我找過了，目前沒有解決方法，只能用整數，所以我一開始才會問你們這個問題。
PM1：所以不能賣 31.2 元？
XXX：目前不能。
PM2：那都不要看小數點好了，算 31 元。
XXX：好，那就是無條件捨去瞜。
PM3：不能賣 30 元嗎？
XXX：…？ 甚麼意思？
PM1：那這樣加 5 元珍珠要算 35 元還是 36 元？
（過了半小時）
PM2：我們回去想一想再決定瞜
XXX：……恩…你們好好想。
PM3：對了，這個需求這禮拜五要上線喔！
XXX：蛤? 你們都還沒確定要怎麼做，這禮拜五要上線?
PM1：我們已經答應別人了，不能 delay。
XXX：…
PM2：對了，集點數功能也是這禮拜五上線喔？
XXX：集點數功能不是說下個月再開始？
PM2：可是我已經答應別人了，你們看一下能不能來得及吧
XXX：需求文件沒寫啊…
PM2：我晚一點會補上去
XXX：…
——
每次都這樣，五分鐘可以結束的東西，講一堆五四三，快崩潰了，每次討論完我都不知道剛剛到底在討論甚麼．也許只有最後 30 秒才有我要的答案，卻要花 30 分鐘聽一堆莫名其妙的東西。
煩死人了
（本文獲 cyclone350 授權刊登轉載、更改標題，原標題為〈[ 心得 ] 跟 PM 談需求談到快崩潰〉，圖片來源：Giphy，未經授權請勿轉載。）
誰說人人都能當 PM？缺乏邏輯關鍵能力拜託趁早轉行
給 PM：比技術你吵不贏 RD 的，專心在產品定位才是你的本分
給受委屈的 PM 們：不會程式也不代表你很蠢，直接和 RD 開口討論你的目的吧
為了培育金融科技人才，增進產學合作，積極提升學生企業實戰的經驗，玉山金控攜手台灣資料科學愛好者年會及台灣 IBM 公司共同舉辦「玉山校園黑客松」，為台灣金融科技發展播下創新的種子。比賽於 5 月 21 日舉辦決選，台大電機系碩士班「傑瑞小老鼠」團隊以「GinLocal-P2P 旅遊平台」社群金融類應用，運用 Watson API 結合大數據分析和現今最熱門的區塊鏈技術，從決選 20 組團隊中脫穎而出，奪得金牌大獎，展現國內學生在金融科技領域的實力。
銀牌頒給為清華大學服務科學研究所「I 服了 U」團隊的「大資女孩」存錢應用，銅牌得主為元智資工和資管大學生組成的「玉山登頂」團隊，他們提出針對泛銀髮族群的「樂活聚寶盆 App」。銀牌與銅牌獎項皆屬數位生活應用。前 3 名獲獎者可以獲得至玉山銀行企業實習機會，全面了解銀行金融資訊創新領域，表現優異者，更有機會優先錄用。
從 2 月初開放報名起，玉山校園黑客松就獲得學生的熱烈迴響，共 90 支隊伍參加比賽，繼 4 月 18 日初賽文件繳交、5 月 3 日初賽審查結果公布後，5 月 21 日舉辦決賽。IBM 的 Bluemix 雲端開發平台作為本次競賽的唯一技術平台，提供多項包括 IBM Watson 認知 API 等資源協助開發者快速組裝創新應用，創造出嶄新的數位金融體驗。
玉山金控資訊長謝萬禮表示：「金融科技（FinTech）的崛起，BANK3.0 時代已經來臨，未來銀行不會只有大家認知的存、貸、匯款等服務，網路上將有更多的無限可能。」為了鼓勵台灣金融科技創新風潮，玉山透過舉辦校園黑客松競賽，讓年輕人展現創新與技術，期望透過本次競賽式學習讓學生提昇自我能力、拓展視野並實現無限潛能。
台灣 IBM 雲端運算事業處副總經理許仲言表示：「雲端、行動、社群網路和大數據等新技術能促成顛覆式的創新，對開發者而言，更重要的是以全新的思維將科技應用在金融領域，成就更好的使用者體驗。這次與玉山的合作，也是秉持 IBM 在台成立 60 年在地深耕精神，與客戶共好。」許仲言也表示，這次人格特質分析和語意分析等 API 都被競賽團隊廣泛使用，顯示認知技術可以替未來金融科技應用帶來更好的用戶體驗。
玉山校園黑客松強調「夢想無限，給自己最好的挑戰」，內容聚焦四大主軸，分別為 Open Data、行動支付、數位生活和社群金融，同時玉山銀行舉辦三場 Workshop，透過專業講師進行 Design Thinking 及 Bluemix 雲端平台教育訓練，並透過開放帳務服務、投資理財、公開資訊等金融 API，結合由技術夥伴 IBM 提供的 Bluemix 開發平台，讓參賽者組裝應用，啟發多元創新理念及思維。
本次決賽評審委員也均為產業及學界的一時之選，包含台大工商管理學系暨商學研究所系主任黃俊堯、台灣資料科學協會理事長陳昇瑋、台灣 IBM 全球企業諮詢服務事業群總經理賈景光及玉山銀行資訊處協理郭健男。更多活動資訊，請參考活動官網 https://hackathon.esunbank.com.tw/。
今年稍早，歐巴馬總統宣布編列六十億美元預算給各州、一億美元預算給各學區，以在十二年國教年間提供電腦科學課程給每一個中小學生。不過，有一群業界大咖、政府官員和教育學者說，這個問題不需要擴大聯邦政府預算也能達成。
美國各大公司和科技業的霸主，包括 Facebook 執行長馬克‧祖克伯、Apple 執行長提姆‧庫克、Facebook 營運長雪柔‧桑德柏格與 Walmart 執行長當格‧麥米勒（Doug McMillion），聯合了政府官員與教育學者，要求國會向各學區投入兩千五百萬美元的政府資金，提供全國所有從幼稚園到高中的學生一個學習寫程式的機會。
「這些廣大的支持顯示電腦科學已經不是一個科技問題了，而是全美國的問題。」Code.org 的創辦者 Hadi Partovi 說道：「而且這是不分政黨派別的、所有人都關注的議題。」
事實證明沒錯。二十八位簽署連署表的政府官員中，共和黨和民主黨的黨員各有十四個。Partovi 也說，這些科技產業的「貴族」們能聯合各領域的高層管理階級人員，例如 Deere & Co.、DuPont、美國航空、Marriott Hotels、迪士尼、摩根史坦利、BlackRock、Walmart 和 Target 等等公司的執行長，是前所未見的事情。
同時，微軟、Google、祖克伯、亞馬遜創辦人貝佐斯與其他人，也聯合籌備了四千八十百美元的資金投入這個議題，其中有兩千三百萬將為 Code.org 所用。
「這筆資金將大大加速 Code.org 推廣程式教育的速度和效果，」Partovi 表示，「我們已經在全美百分之十的教室中引進程式教育，但我們離我們的目標還有很長的路要走。我們將利用這筆資金來訓練兩萬五千多名公立學校的老師，把電腦科學介紹給從未有機會接觸程式的學生們。」
目前在台灣，已知廣達、趨勢科技系統性的成立專案，推廣學習程式教育的計畫。但是其他硬體大廠們，似乎對於栽培國家未來的程式幼苗沒有像美國人們這麼投入。不過，眼見產業時常在抱怨程式人才不足、產學之間有落差，除了鼓勵職場新鮮人與在職工程師持續自學，精進自己的能力之外，企業主動的傳遞未來職場所需的技能，或許也是一項有益的長期投資。
（資料來源：TechCrunch；圖片來源：iphonedigital、Stephen Chin，CC Licensed）
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從賈伯斯時代開始，他就一直宣揚蘋果的價值不只在硬體，而是背後搭建起來的軟體服務。但蘋果的軟體服務們有做得很好嗎？請問誰認真的在使用 iCloud、Apple Music 或是蘋果郵件服務？
與去年同期相比，iPhone 的銷售量開始下滑，有人認為這種情況是因為 iPhone 的目標銷售市場已經達到了飽和，如果只是將 iPhone 賣給果粉，銷售是不可能持續驚人成長的。另外，吸引新用戶的拉力下降，銷售量很自然地呈現出衰退趨勢。
在諸多現有的業務當中，蘋果公司希望將更多的資源挹注在那些服務產品上頭，像是 iCloud、Apple Music 以及 Apple Pay，期望能夠從現有的使用者身上賺取更多的利潤。
毫無疑問，這樣做對蘋果來說是非常重要的。在最近的一場法說會當中，蘋果 CFO Luca Maestri 提到雖然目前蘋果所提供的服務產品在蘋果整體的營收當中僅佔了一小部分，但這些產品的獲利卻明顯比公司的平均值還要高。蘋果的這些服務產品相較於硬體業務（iPhone、iPod、Mac 等）來說，雖然比較晚推出，但是這些服務產品仍然呈現了非常強勁的成長趨勢。與去年同期相比，這些服務內容成長了 20%，但是蘋果公司的其他業務內容卻是呈現萎縮的狀態。
所以，對面臨市場飽和（不論是智慧型手機或是個人電腦）的蘋果公司而言，服務產品絕對是個未來的趨勢，或至少是個極為重要的區塊。但是究竟蘋果公司面臨了什麼樣的問題與挑戰?
在智慧型手機領域當中，iPhone 所建立起的形象與標準在智慧型手機市場當中可以說是位獨領風騷，而且總是成為其他手機製造商拿來拆解、模仿的對象。大部分的時候，即便其他 Android 手機比 iPhone 還要好，但是我們還是會說：「這支手機跟 iPhone 一樣好」。根本沒有人會說：「iPhone 6s 跟 LG G5 一樣好」或其他類似的話。
但是，蘋果公司所推出的幾項服務內容在相應的目標市場當中並沒有這種領先優勢。很多時候，蘋果公司反而是被壓著打。舉例來說，在串流音樂的訂閱服務當中 Spotify 說的東西就是金科玉律，而 Apple Music 在 Spotify 面前就像隻小螞蟻般。在電子支付方面，在不同區塊的市場當中，領先者有所不同，而 Apple Pay 卻呈現不上不下的狀態。
雖然這些服務產品的業績不斷增長，但這是因為這些產品都是從一個相對較低的基準點出發來看。舉例來說，雖然 Apple Music 的成長趨勢看起來非常不錯，但是目前 Apple Music 大約只有一千一百萬個訂閱用戶，而 Spotify 卻有三千萬個。
如果依照這種成長趨勢繼續下去，蘋果的 Apple Music 需要 15 年才能成長到大約三千萬個用戶，更別說 Apple Music 想要超越 Spotify。雖然蘋果公司汲汲營營的想要透過 iTunes、Apple Music 推廣自家的服務，但似乎大多數消費者並不吃這一套。對蘋果公司來說，他們的確有些優勢存在，例如，蘋果公司可以透過他們這些 i-device（像是 iPhone、iPod、iPad 等）向他們現有消費者推廣自家所推出的服務產品，但是在串流音樂的部分，大部分的使用者還是選擇了 Spotify。
這並不是說蘋果公司不想把這些服務做好，但是蘋果的確面臨了不同程度的挑戰。在這些領域當中，蘋果不再是獨霸一方的王者。如果想要去挑戰這些領域當中現有的競爭對手，並保有一定的成長狀態，對於蘋果公司來說這樣做的成本將會非常高，同時將會面臨更多的困難與挑戰。
中國政府一向對外國網路公司抱持一種不友善的態度，蘋果公司也不例外。但蘋果公司的主要銷售市場中國就佔了很大的一個部分。就在幾個星期之前，中國政府才關閉了蘋果公司的 iBooks 以及 iTunes 裏頭的電影租借、販售功能。對蘋果來說，中國政府的態度讓他們難以掌控，他們無法預知什麼時候還會被中國政府強制關閉其他的服務功能。
當然，任何一個國家的法規管制機構都有可能隨時禁止蘋果販售他們的硬體設備，或是強制停止繼續提供各項服務內容，但實際上，中國政府似乎更喜歡藉由禁止各項軟硬體服務來獲取更多的實質控制權。
PS：如果考慮到了中國的法規環境，千萬別相信蘋果在中國所提供的相關服務產品是絕對安全的。在談到任何與中國網路扯上關係的產品 / 服務時，沒有任何東西是安全的，同時也別相信任何宣稱他們知道中國政府未來想對這些網路服務的產品內容做出什麼樣子規範的人，除非他們也預知了最近針對 iBooks 及 iTunes Movie 的禁令。不要懷疑中國政府會想要在每一個 Apple 售出的硬體設備中植入一些監控軟體，當中國政府覺得這樣做對他們來說能帶來更多利益的話，他們就會這麼做。
蘋果公司目前的優勢僅在於他們推出的那些硬體裝置（如 iPhone、iPad 或是 MacBook）做得比別的廠商還要好，但是在那些推出的服務內容可以說是完全沒有任何優勢。
蘋果所推出的產品往往缺少可升級性，以及某些部件的品質實在是非常糟糕。但是不可否認是，蘋果的產品大多擁有吸引人的外表同時讓人能夠非常自然、舒適的去使用這些東西。它的操作系統往往也能夠讓人非常直觀、具有吸引力。這就是蘋果做事的方式。但是如果看看那些附加在這些產品當中的 App 或是其他服務內容時，會發現有些東西其實非常的雜亂無章。
舉例來說，最近的 iTunes 隨著每一次更新的釋出變得愈來愈糟糕。在過去，iTunes 曾經是蘋果簡單乾淨的設計美學典範，但是它現在就只是個令人討厭的應用程式，讓人無法決定到底是要繼續使用 iTunes 聆聽過去蒐集的音樂檔案，還是要使用 Apple Music。
MacObserver 認為，蘋果所推出的第十二版 iTunes 是有史以來最糟糕的 iTunes 版本，而且到目前為止，有許多問題根本沒有被改善。如果想要使用 Apple Music 的話，繼續使用 iTunes 是無法避免的事情。這種讓人感到困惑的使用介面以及詭異的系統導致了一些使用者遺失了大量的音樂檔案。（這件事情該歸咎於使用者的頭上還是蘋果身上其實並不是這件事所該關心的。即便是使用者自己造成的錯誤，蘋果也該為他那糟糕的使用介面設計負起相關的責任，畢竟就是因為糟糕的使用介面設計導致使用者錯誤的將他典藏的音樂檔案刪除。）
蘋果的服務產品往往也缺乏了相關的功能集（feature set），這讓他們的競爭對手能夠藉此大肆宣傳。舉例來說，Apple Music 與 Spotify 相比，Apple Music 的社交功能根本算不上什麼。如果把 Apple Pay 與支付寶相比，Apple Pay 的功能簡直少得可憐。提起雲端儲存，相較於 iCloud，Dropbox 提供了更大的儲存空間以及更完善的第三方整合功能。
最關鍵的問題在於，蘋果公司認為某種程度上將這些服務內容向他們的硬體消費者推廣出去，能夠維持這些服務產品的業績。這種想法是可以被理解的，因為蘋果公司認為由他們來同時提供軟硬體的設備與服務，比起那些第三方的軟體提供者，蘋果能夠更順暢的整合軟硬體，並為消費者帶來更流暢、舒適的使用經驗。但實際上蘋果並沒有做到這一點，而且蘋果所推廣的服務其實某種程度上阻礙了這種發展。（看看 iTunes 與 Apple Music 吧~）
簡而言之，現在蘋果所推廣的這些服務內容並不能讓他們的營收起死回生。就算最後能成功，這過程也會極為艱辛。蘋果之所以強大，是因為那些精心設計過的硬體設備，以及在上面運行的那些作業系統，兩者搭配得天衣無縫。毫無疑問的，蘋果公司所推廣的這些服務內容的業績將會持續成長，但是幾乎看不到任何證據顯示蘋果能夠在這些服務領域一如往常般中呼風喚雨。
大家是不是也跟小編一樣是個忠實的果粉呢? 小編覺得最近這一兩年的 Apple 所推出的一些功能與服務其實並沒有想像中那麼好用，著實讓小編滿心期待的歡喜受到了一些小小的打擊。但是小編還是希望最後蘋果公司能夠將這些服務能夠愈做愈好，而不會因為外面的一些批評或是短期拿不出亮麗的成績單就將這些服務賜死！
（文章來源：TECHINASIA，If services are its future, then Apple is kind of screwed；圖片來源：mr.5/4，CC licence，未經授權不得轉載，合作夥伴不在此限）
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《TO》導讀：在中國科技企業裡當工程師是種什麼樣的體驗？華為已成為中國手機龍頭，每年投入的創新研發費用比台灣台積電、鴻海、聯發科、和碩和台達電五間加起來還要多，甚至成為世界 500 大企業之一。在台灣科技廠當工程師，基本上加班爆肝是必須，但是升遷、分紅機會似乎越來越無望，那麼在中國華為內工作，也是這樣的情景嗎？
作為一名前華為程序猿，最近經常有小伙伴問我說為什麼要放棄一份看起來高大上的前沿科技工作，我在當面自然都義正言辭地表態說因為我深愛著現在的工作，（大義凜然狀）想在這里幹一番大事業！其實靜下心來想想，不免有一些感觸和心裡的話，正好藉這個機會說出來，以饗讀者，也順便紀念那一段逝去的時光。
要說華為公司的一個顯著優勢，自然就是高收入了。在 5 月初的一期《財經郎眼》節目中，郎咸平教授曾披露，一個在華為公司工作 7 年的普通員工，年薪可以拿到 18 萬，獎金 35 萬，分紅 13 萬，年收入一共在 66 萬左右。而如果是某一地區的銷售副總裁，他的年薪可以拿到 99 萬，獎金 98 萬，分紅 307 萬，年收入可以高達 504 萬！當然了，這兩組數字並非來自權威機構，也不能說明每個華為員工都可以拿到這麼多錢，但畢竟能為我們劃出一個大概的區間，可供參考。
參照筆者的個人經歷，這個數字區間也大概不差多少。在華為不論是不是工程師，只要不是外包支持人員，或者秘書客服這一類的非核心職位，收入方面都大可不必擔心，在華為踏踏實實幹上五六年的人，足可以在一線城市買一套非核心地區的小房產，然後踏踏實實地過日子。
但是也別指望剛進華為就能年薪百萬迎娶白富美，總體上華為公司是厚待真正做出了貢獻的人，而且是先貢獻後給錢。這裡的「後給錢」，並不僅僅是指這個月領上個月的工資，今年領過去一年的年終獎這麼個狹窄的時間維度，而是積累和綿延性的，仔細想想，其實把這一點放在漫漫的人生道路上，或者各個行業的職場上，其實也同樣適用吧。所以在華為乾活不能捉急，只要確實做出了貢獻，除過極個別情況之外，華為公司是一定會回饋你的，只不過可能沒那麼及時就是了。
另外科普一點，其實從上面的兩組數據也大概可以看出，華為員工的薪資收入主要分為 3 個部分：一是工資，二是年終獎，三是分紅，大約各佔 1/3。工資方面，總體上由職級決定，職級由崗位是否有空缺和資格考試是否通過決定，但其實這些都只是必要條件，關鍵是要拿到最優績效。
年終獎方面，由部門的年收入和你個人的貢獻量決定，但其實部門的盈利和個人的貢獻也還是要根據績效來評判。分紅是老員工才有的虛擬股票紅利，公司盈利越多就分的越多，可是想要具備股票的持有資格，還是要看績效。所以，在華為公司工作的高收入有一個大前提：優秀的績效。
既然工資收入和職級升遷都要靠績效說話，那員工們在日常工作中自然都一切以績效為核心，凡是能提高績效的，不管多累多苦，哪怕義務的熬夜加班，也都在所不惜，這一點已經逐漸成為了華為公司的企業文化，即所謂的奮鬥者文化。
表面上看這是一個良性循環，員工們盯著績效努力工作，有了一個既定的奮鬥目標，提高了積極性和效率，幹活事半功倍，員工們的努力造就了部門的發展，部門的發展支撐了公司的進步。可是這個美好的循環潛藏著一個很容易被忽視卻至關重要的前提，那就是績效制定的是否完備合理。如果合理，那自然是越來越好皆大歡喜，可實際情況卻往往事與願違。
首先是績效的評定存在著不合理，許多主管只根據一時的得失來做判斷，這造成了員工們著眼於當下，只在乎自己手頭的任務，其他的事情都可以暫且放在一邊，即使有些事關乎用戶的感受和體驗，關乎代碼後續的健壯和復用，只要不能提升績效，就不做。而那些需要長期投入的，也出不了業績的工作內容卻常常不被寫在年度規劃裡，也不出現在最終的績效評定結果裡。
其次是評審常常過於嚴苛，只要有一點點的疏忽，就會直接取消評選最優績效的資格，因為最優的名額確實太少。這從一方面確實能促使員工們精益求精，工作越來越仔細認真，可另一方面卻暗示著只有不出錯的人才能拿到最優績效，可是人誰無過呢？再加上華為公司高強度快節奏的工作方式，犯錯就變成了一個無法避免的情況。
那麼一個員工辛苦努力了一整年，卻要因為一時的疏忽丟掉被選為最優的機會，進而將升遷和加薪的希望都化成了泡影？正常人、大部分人自然都會選擇掩蓋，能掩蓋過去的都要盡力掩蓋，我身邊就曾經出現過有的老員工因為流程套路都非常熟悉，於是充分利用環節漏洞來掩蓋錯誤的情況，雖然一時或許得以避過去，但坑的是後來的人和以後的產品進度。
這一點或許是企業管理的一道不變難題。首先，沒有績效考核是不行的，因為不能讓努力干活的人和偷懶取巧的人獲得同樣的回報。可是過分強化績效和 KPI 的作用，就容易陷入這樣一種誤區：因為原本 KPI 和績效的量化都只是一種實現手段，目標是為了簡化執行、管理和考核的過程，但無法避免的總有一些短視者反而把手段當成了目的，片面地追求數字上的成功，甚至不惜違背數字背後的公司戰略目標與規劃。
另一方面，我們不可否認，再怎麼客觀地設計一個績效管理體系，它都無法與最終的目標追求畫上完整的等號，而在這種情況下，越是重視績效的考核，就越容易讓整個公司或團隊陷入一場片面地追求績效高低的數字遊戲上。
更由於績效的利劍高懸頭頂，還有整個公司奮鬥不息的企業文化，這就造成了各種有償的無償的必須的和自願的加班，幾乎充斥了整個的個人生活。於是造成了兩個結果，其一是對員工身體的傷害。筆者離職前的研發部門，老員工們大多在三四十歲的年紀，可大部分人要么是早早白了頭，要么就是嚴重脫髮，精神狀態更是慘不忍睹，而且新聞報導里華為員工猝死和跳樓的例子也可以說是屢見不鮮了吧。
第二點就是對員工精神世界的影響。大部分的華為員工不問世事（也沒有精力問世事），一心想著的就是怎樣拿到最優績效，因為如果被評了最低的等級，是會被末位淘汰的，即便不被淘汰，升遷加薪也基本無望了，並且工作的內容也只會增不會減。
因此，沒有多餘的精力去擁有個人生活，差不多把整個的私人時間都獻給了華為公司，生活品質和幸福感直線下降。可以想像，一份沒有自己的個人愛好，沒有時間和精力去經營自己的業餘愛好的生活，怎麼可能有幸福可言？當然了，華為公司很大，部門條線也很多，不同的部門和崗位，工作的時間和節奏也可能大不相同，況且幸福本來就是相對的，也許有人覺得用生活換取經濟的自由是可以接受的，這也無可厚非。
華為是一家平台寬廣的大公司，員工們大可不用擔心自己的職業生涯沒戲唱、沒發展，或者甚至吃了上頓沒下頓這種事的發生。華為作為中國為數不多的躋身世界 500 強的民營企業之一，在全球大約擁有 17 萬的僱員。這麼多的員工要管理，必然在華為公司內部形成了一套完整規範的製度體系，不論是人事的還是業務的，都可謂有條不紊，規範典型。
並且，這麼一套從上而下的製度規範，適用於從老總到基層員工的每個人，沒有人是例外。因此，這就從制度上基本保證了每個人的貢獻都可以得到回報，每個人的努力付出也都可以獲得職級的升遷，而不用過多地關注人情世故方面的複雜應對，或者辦公室政治的爾虞我詐，也許正是因為這一點，華為才能不斷地高速發展，躋身世界 500 強之一吧。
如此規範完備的體系保證，是一件好事，這無可爭辯，然而要清楚，這句話是從企業的角度說的。如果從員工個人的視角出發，這一點可能就變成了壞事。一個人站在 17 萬人之中，絕對可以算是滄海一粟，因此，在這個龐大複雜的管理體系下的個人，想要升遷和實現自我的價值，就不僅要依靠努力和辛苦地付出，還要有一個恰當的機會。
機會是什麼，機會就是可能有也可能沒有的一個概率，有概率，那就要等，等著上面的崗位有空缺，等著部門的結構調整，或者等待一個小概率事件的發生，然而，不單單是等，還要在漫長的等待過程中不間斷地付出艱辛和努力。所以，這就無法避免地造成了升遷的困難和緩慢，雖然這在客觀上阻礙了個人的發展，但同時也提升了領導層的整體素養，大部分在華為能坐上領導位子的人，通常都意味著他也曾經歷過一段相當漫長的在基層艱苦奮鬥的歲月，也就能切身體會到基層員工的想法和感受，同時自己業已形成了實幹奮鬥的工作作風，在客觀上就更促成了華為公司不怎麼搞辦公室政治，管理體系愈加規範的事實。
規範化的體系製度就意味著明確的分工和協作，在華為 17 萬的員工組成中，分工之細緻明確也可以想見，這雖然在客觀上提高了整個企業的效率，促進了公司的發展，但同時也大大限制了個人能力和綜合素養的提升。一個人長年累月地做同一件事，這件事還只是一整套流程細分中一個螺絲釘級別的小事，那麼這個人跳槽之後還能幹什麼，除了華為還能到哪去？或者有人打算終其一生待在華為工作，那也另當別論。還是這句話，幸福本來就是相對的，況且這世上本沒有一個唯一標準的答案。
言而總之，凡事都有利弊，如果你只受得了普通的苦，就不要追求不普通的生活。華為是一個付出和回報的交易場，只要你有足夠的當量，那就盡快去擁抱這家偉大的企業吧，可如果不夠，那還是老老實實作一個平凡的普通人比較好。
（本文獲雷鋒網授權刊載，原標我在華為敲代碼知道的事，未經授權請勿轉載）
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嘗試想像一下，要如何用一張圖片來代表你最愛的電影？甚至說服你的好朋友也愛上這部電影？
也許你最愛的電影是《阿甘正傳》，你選擇了一張阿甘坐在椅子上的圖片，意境深遠。但是，你的好朋友從未看過這部電影，他只會覺得有一個蠢蠢呆呆的人（抱歉湯姆漢克斯）坐在椅子上，毫無吸引力可言。
很難吧？這就是 Netflix，串流影片公司一天到晚在做的事情。
對使用者來說，任何有趣、感興趣、世界無敵好看的影片，在點擊滑鼠之前，不過是一張張的縮圖罷了。這些圖片是接觸使用者的第一線，過去幾年來，Netflix 便不斷在「縮圖」上鑽研。
廣泛來說，如果不在 90 秒內抓住使用者的注意力，可以能就失去這名使用者了。現在，能夠讓使用者分心的事情太多了，手機訊息、Facebook 訊息、其他網頁或是遊戲。對 Netflix 來說所擁有的時間很短，縮圖是最具有效率與說服力的戰場。畢竟，人腦處理圖片只需要短短的 13 毫秒。（1 毫秒為千分之一秒）
根據消費者研究指出，縮圖、圖片並不是唯一影響使用者觀看影片與否的因素，但是其影響仍十分巨大。在瀏覽 Netflix 網站時，也占據了使用者 82% 的注意力。而使用者，平均只花 1.8 秒的時間來決定要不要看該部影片。縮圖所擁有的力量大到令人驚訝，而 Netflix 所擁有的時間卻少得可憐。
2014 年，Netflix 推出了自製的紀錄片 The Short Game。為了推廣這部紀錄片他們竭盡全力。在努力的過程中，他們得到了一個明確的結論：用越好的圖片，越能帶來更長的觀看時數以及有效激起會員的觀看慾望。
從那時候開始，Netflix 開始打造一個測試系統。希望可以找出一個規範，來製作出高說服力且可以激起使用者觀影慾望的圖片。發展該系統至今，他們也找出了幾個有趣的大方向。
人臉也許是個好方向，我們很容易對臉部表情有所反應。在使用臉部表情當作縮圖的案例中，擁有複雜情感的表情比起表情抑鬱、沮喪的縮圖還要更好。可能是因為感情複雜、豐富的表情，比起影片的風格與氣氛等，傳達了更多的資訊。底下是個很好的例子，《打不倒的金咪》第二季，你可以看到「冠軍縮圖（箭頭所指）」上的人物表情。
當 Netflix 開始拓展、接觸各地不同的文化，他們也開始發現，不同地區對於影片以及縮圖有著不同的喜好。其中一個例子是影集《Sense 8》，敘述八個人突然產生了精神與情感上的感應，其中包含了許多不同國家的演員以及身處不同國家的故事線。而每個國家、文化，對於縮圖有著不同的共鳴，反應在其「冠軍縮圖」上。
這個例子非常重要，當 Netflix 打算把某個影集、電影推上國際時，了解當地的文化與喜好、進行在地化以及學習當地說故事的方式是非常重要的。
透過 Netflix 的研究發現，使用那些性格分明，觀眾認得出來的角色可以有效激起使用者的觀影慾望。在兒童以及動作類的電影，反派角色反而比正派角色還要吸引觀眾，在馴龍高手的電視系列中，你可以看到那些由反派打頭陣縮圖表現得比其他類型還要好。
還有一項令人驚訝的發現，當縮圖內的人物超過 3 名，會降低使用者的興趣。這也影響到電視劇《勁爆女子監獄》的縮圖製作情況。也許你的劇組演員是全明星，一字排開十分壯觀，但是對使用者來說太過複雜，縮圖也無法清楚呈現每一個人物，無法達到預期的效果。
圖片真的很有趣，擁有觸動人們心靈的力量。過去幾年的努力，Netflix 嘗試在研究與創意中取得平衡，想盡辦法讓使用者們可以找到心目中覺得好看、想看的電影，進一步提升 Netflix 的使用經驗。
不過，Netflix 不知道有沒有想過，學習成人網站 Pornhub，使用那種滑鼠移過去就會短暫播放影片的功能呢 ……？
（資料來源：Netflix；未經授權不得轉載，合作夥伴不在此限）
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年度開發者大會結束之後，Google 靜悄悄地發布了一款新的 Android 應用……而它的目的在於喚起人們，特別是小朋友心中對科學的好奇心。
對於小朋友來說。我們生活的世界既複雜，又有趣。比如，他們會因為爸爸和媽媽不同的聲音，或者一天中影子的變化，而對這個世界產生好奇。而這款名叫「科學日誌」 Science Journal 的應用，可以利用手機裡的各個傳感器、元器件，來記錄這些聲、光的變化，幫助小朋友們發現並理解存在於習以為常事物中的科學原理。
打開應用，首先它會告訴你應用的功能。在上手之前，用戶應該先創建一個檔案，輸入名稱，這樣就可以方便地管理不同的實驗檔案：
之後就會進入到應用的主界面，每一個傳感器所提供的數據都是一個卡片，一共有光、聲音、陀螺儀 X、Y 和 Z 軸五個卡片，前兩個可以直觀反映聲光的變化，後三個則可以讓小孩子拿著手機去活動，記錄運動的數據：
用戶可以在一個實驗下添加幾個卡片，相當於將記錄到的不同數據放在同一時間軸下觀察。比如在下圖裡我就同時記錄了照度（lux）和分貝（dB）：
點擊屏幕下方的錄製按鈕就可以開始記錄數據：
在記錄過程中，用戶還可以隨時添加實驗筆記——這個筆記的功能設計也十分取巧，Google 原生輸入法支持語音轉文字，用語音記筆記的感覺就像在實驗室用錄音筆一樣！
記錄完成後，應用還提供了回放以及簡單的數據整理和分析功能。比如下圖裡就顯示了記錄過程中的最小、最大以及平均分貝值。
在上週末舉辦的灣區 Maker Faire 上，Google 在自己的帳篷裡演示了 Science Journal，用它的每一項功能設計成一個小遊戲，邀請前來參觀的小朋友玩。他們還成立了一個名為「創造與科學」（Making & Science）的專項運動，在運動的官網上也推薦了更多的實驗種類，以及可購買的開發工具包，讓小朋友們動起手來體驗當工程師的樂趣，自己創造新的實驗，發現更多科學的原理。
現在 Making & Science 官網上的論壇板塊已經有了數十條留言，當中很多都在非常嚴肅地討論應用的功能、數據導出，以及應用在課堂上的意義。千萬別小看小朋友對科學原理和技術的理解能力和掌握速度，因為正如 Google 在 Making & Science 官網上所說的那樣：「每一個人生來都是創造者和科學家。」
Science Journal 是一款免費應用，已經可以在Google Play或其他應用商城裡下載。
（本文獲 Pingwest 授權刊載，首圖來源：Celeste CC Licensed，原標：Google 推出的新手機應用，能讓小朋友瞬間變成科學達人！未經授權請勿轉載）
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質疑：像賈伯斯以不同的方式思考
天才是有能力讓頭腦裡的東西付諸實行的人，沒有別的定義了。—— 美國作家史考特·費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）
賈伯斯以散發出觀察家所謂的「現實扭曲力場」〈reality distortion field〉而聞名。這有一部分是激勵策略，一部分是純粹的驅策力與野心，眾人皆知，這種力場讓他總是拒絕「這辦不到」或「我們需要更多時間」這種說詞。
賈伯斯在人生的早期就已學到，現實總是被從小學習到的規則與妥協所限制。他對於什麼事可能、什麼事不可能，有著更激進的想法。對他而言，當你納入了願景與工作倫理的因素，人生大部分時候都具有可塑性。例如，在賈伯斯為蘋果公司一個早期產品的新滑鼠做設計的階段，他抱持高度期待。他想讓滑鼠從各個角度都能順暢滑動，這對當時的技術而言是很大的挑戰，團隊裡一名工程師告訴主管天才是有能力讓頭腦裡的東西付諸實行的人，沒有別的定義了。
說這不可能辦到，賈伯斯要的東西不切實際、不可行。隔天，工程師主管上班時發現，賈伯斯已經開除了說這句話的員工。取代他的新人上任時說的第一句話就是：「我可以做出這種滑鼠。」這就是賈伯斯對工作的看法：具有可塑性的、堅定的、自信的。這不是指他在妄想，他是為了完成某件事。
他知道，目標訂得太低等同於接受平庸的成果，訂定高遠的目標能在事情順利的情況下創造出非凡成果。他就像是對著軍人大喊「沒有阿爾卑斯山！」的拿破崙。對多數人而言，擁有這樣的自信並不容易，這是可以理解的。身旁有那麼多的人在勸我們要實際或保守一點，甚或更糟的是，維持現狀就好。這對嘗試做大事的人來說極為不利。因為儘管我們的疑慮與自我懷疑感覺起來很真實，它們與什麼可能、什麼不可能卻沒有什麼關聯。
我們的認知極大程度地決定了我們是誰，以及能或不能做什麼。從許多方面來說，認知更決定了現實本身。當我們相信障礙更甚於堅持目標時，你說哪一個必然獲得最後的勝利呢？
舉個例子，想想藝術家吧！ 是他們獨特的眼界與聲音，擴展了「藝術」的定義。在卡拉瓦喬〈Caravaggio〉創作了暗色調經典作品而震驚世人之後，對藝術家而言，所謂「可能之事」的界線就被顛覆了。這個道理同樣適用在其他時代的思想家、作家或畫家身上。
這就是為何我們不該把別人的話聽得太認真、或把自己腦袋裡的話聽得太認真的原因，否則我們會發現，自己正朝著什麼事都做不成的路上走去。心態要開放，要質疑。
雖然我們絕對無法控制現實，但認知卻能影響現實。在麥金塔〈Macintosh〉電腦預訂出貨日的前一星期，工程師告訴賈伯斯無法如期交貨。在臨時召開的會議上，工程師解釋，只要再兩星期就能完成。賈伯斯冷靜地告訴工程師，如果能在兩星期內完成，就一定能在一星期之內完成，反正都是這麼短的時間，其實沒什麼差別。更重要的是，既然他們一路完成了那麼多傑出的工作，沒有道理不能在原定出貨日期出貨。於是，工程師重新振作，如期完工。賈伯斯的堅持激勵著工程師，一再促使他們超越自以為不可能的事。現在想想，我們通常如何處理上司交代的、一個不可能趕上的截止日期呢？
我們會抱怨，會生氣，會質疑。他們怎麼能這樣？ 他們為什麼要這樣？ 他們以為我是什麼人啊？ 我們會想辦法逃走，覺得自己很可憐。但是，這些做法都不能影響截止日期這一客觀現實，也無法推前進度。儘管賈伯斯的要求有點過分、令人不舒服或顯得野心太大，但他不願容忍那些不相信自己有能力成功的人。
賈伯斯創造的產品充滿巧思與驚奇，讓人能夠直觀操作，並有未來感，這都體現了他的個人特質。他努力突破別人眼中的巨大限制，創造出全新的產品。當時，沒有人相信蘋果公司能製造出那樣的產品。事實上，賈伯斯曾在一九八五年被蘋果公司強迫辭職，因為當時的董事會認為公司進軍消費性產品是個「瘋狂的計劃」。當然，他們錯了。
賈伯斯學會了抵抗基於表象的論斷與反對聲浪，因為那些反對的聲音幾乎總是根植於恐懼。當他向製造商訂購生產 iphone 所需的第一批特殊玻璃時，製造商被緊迫的交貨日期嚇傻了。他們說「我們沒有這個能力。」賈伯斯回應：「別害怕，你可以辦到。動動腦筋想一想該怎麼做，你可以辦到的。」而幾乎是一夜之間，製造商便改造設備的產製流程，六個月之內就已生產出足以供應第一批手機的產量。
這與我們被教育的行動方式天差地別。大家總是告訴我們要實際一點，要聽取他人的意見，要和他人合作愉快，要妥協。嗯，如果那個「他人」是錯的呢？如果傳統的觀念太保守了呢？ 抱怨、推拖，然後放棄，難道不是阻礙我們前進最常見的衝動行為嗎？
創業家就是有自信創造出嶄新產品的人。對創業家而言，如果從來沒有人曾做過這件事，反倒是件好事。接獲不合理的任務時，有些人會正確地將它視為測試一己實力的機會，儘管知道要贏這場遊戲有多麼困難，他們仍會使出渾身解數。
他們將難題當作一個機會，因為我們經常是在破釜沉舟、無路可退的情況下，才能發揮最大的創造力。
我們最棒的想法就是來自那個被障礙照亮的新選項。
（本文由天下雜誌授權刊載，全文摘錄自《障礙就是道路》。；首圖來源：nist6ss CC Licensed；禁止轉載）
面對逆境永不放棄，想當成功創業家 Uber CEO 告訴你八大必備冠軍思維
台北有太多不是為自己生活的人，但創業應是一種生活哲學
史上最長 120 天黑客松《2016 IDEAS Tech Hackathon 》在 5 月 13 日舉辦第二場「IDEAS Tech Hackathon X MMdc 數位名人沙龍」菁英交流活動，參加企業數爆表！在資策會技術專家及 MMdc 教練顧問共同熱烈討論下，近二十家企業各個蓄勢待發，準備在 7 月 23 日總決賽當天，一決高下！
總決賽進入倒數 60 天！在這場主題為「跨界領袖 焦點對談－HACK Taiwan！智慧服務」的沙龍活動中，參賽企業皆表示將在 6 月 30 日前提交參賽企畫書。像是 fridays 購物及 urAD 優愛德都提及他們希望能利用 SER API 的巨量數據來跟現有的內部資訊交互分析，以便找出更多的市場機會及消費行為。富奇想董事長謝榮雅、HTC 宏達電主任工程師／國際無線充電聯盟台灣代表朱峰森博士、資策會技術長陳明義、烏龜移動科技 CEO 許禾杰等重量級評審團，也將在 7 月 23 日總決賽當天，共同評選出 8 大獎項，主辦單位更會安排各大媒體到現場報導獲獎企業。
資策會創研所組長谷圳博士，在沙龍活動中提到，國內社群使用率占上網人口 70% 以上、66% 的消費者認為手機使用會影響購物決策，一旦消費者開始使用行動裝置時，線上線下與全通路整合的銷售時代正式來臨，企業必須瞭解顧客態度及市場走向，必須同時兼具線上與實體的數據分析能力，透過 SER API 社群數據服務平台即可精準且即時掌握消費者脈動，搶佔市場先機 。
智策慧總經理吳秀倫，為參賽企業分享「智慧服務」的案例和方法論。她提及行銷是藝術及科學的結合，企業在做策略及定位之前，必須要先有大量的數據來做科學佐證，一定要先理性的找到目標市場，產品才會感性的貼近消費者。
最後一場，6 月 7 日「跨界領袖 焦點對談－HACK Taiwan！數據未來」，將由資策會創研所組長谷圳及亞洲資採 Asia Miner 技術長尹相志引領企業一同針對「創新商業模式」、「應用軟體開發商」、「媒體廣告平台商」、「品牌通路企業主」做進一步探討！有興趣的企業團隊，請踴躍報名並可持續關注「2016 IDEAS Tech Hackathon 社群 X 裝置數據應用共創競賽」後續之進展。
►S.E.R API 平台涵蓋 1,100 萬網民的網路生活型態數據，包括：「社群個人偏好分析」、「行動裝置行為偏好分析」、「粉絲族群偏好分析」、「特定議題趨勢分析」、「區域熱門打卡點」、及「電商數據分析」共 6 類，社群分析數據超過 100 億筆！
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柯文哲上任以來推動許多透明化的資訊政策，將許多市民關心的議題放上網路以供檢測。Data.Taipei 臺北市政府資料開放平台就是最好的例子。現在，被視為柯文哲民調向上攀爬所遇到的最大障礙：大巨蛋議題，臺北市政府也選擇將資訊公開。
根據臺北市政府發言人林鶴明表示，北市府一直以來不斷與遠雄協商，在未來，臺北市政府將透過「大巨蛋公開資訊專頁」，彙整相關資訊，以利市民了解大巨蛋案的發展。
在臺北市政府大巨蛋公開資訊專頁專頁上，匯整了許多大巨蛋的相關消息，包含最新消息、秒懂頻道、目標願景、專案策略、相關文件、常見的問題以及相關影片。
其中較為特別的是將幾個重要的「數字」呈現出來。3 次變更設計、17 座應該存在的安全梯、79 處未按照原圖施工 …… 讓所有民眾可以清楚的看見問題所在。此外，在大巨蛋公開資訊專業中，還設有「流言終結者」，對相關的留言內容作出澄清。
利用代碼管理平台 Github 釋出公開資料，臺北市政府並不是第一個。對於不會使用相關技術的市民來說，可以透過該網站來了解臺北市政府的立場與觀看許多相關的資料；對於了解 Github 並會使用的技術人士來說，可以自行修改專案內容並在臺北市政府的審查後整併到專案中，增加更多的內容。不管是哪一種方式，臺北市政府都樂見市民主動參與市政，而非坐在電視台前謾罵。
現在你有資料可以找了，在做任何評論之前你有沒有好好看過資料呢？
臺北市政府除了公開許多資料外，i-Voting 原始碼也即將釋出，而 i-Voting 過去用在社子島的開發案以及公館徒步區的存留。
根據 ithome 的報導：臺北市政府計畫將網路投票系統 i-Voting 在 GitHub 上開源釋出，協力人民、政府一同開發。…… 北市政府亦有擬定i-Voting 網路投票作業事項，如果其他縣市有考慮使用 i-Voting，也能參考相關規定，「等於是推動電子開放文化。」
目前臺北市政府傾向將 i-Voting 以 Apache-2.0 的授權條款釋出，他解釋，Apache-2.0 內除了包含專利、著作權相關條款外，「此授權條款也比較開放」，開發者利用原始碼做二次利用的規範較不嚴格。
除了公開資料，當政府部門將 i-Voting 這樣的數位資產也完全的釋出，才能發揮網路時代真正的公共性資產價值。
透過開放與開源的資料，對政府來說，不僅符合公民參與，更是促進公民真正開始參政的基石。而對公民來說透過越來越多的資料公開在網路上，消彌的是政府與市民間的資訊不對稱，當公民越發了解一切，就不再會被曚騙，不再會被政治人物欺騙、被媒體操弄。
最後，對政治人物來說，誠實，將變成最重要的一切。
不過，在開放資料與開源之後，公民也許可以透過網路參與越來越多重大的公共議題，相關的網路介面與網路政治運作機制要如何設計與推行到民眾手裡，將變成數位時代的政府治理重要目標。
（參考資料、圖片來源：大巨蛋公開資訊專頁。未經同意請勿轉載，合作夥伴則不在此限。）
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《TO》導讀：台灣為什麼進入一種「集體沈悶」的社會氛圍？因為薪水少、沒未來、社會不流動？蔡英文說：「我們的能源與資源十分有限，我們的經濟缺乏動能，舊的代工模式已經面臨瓶頸，整個國家極需要新的經濟發展模式。」專營品牌經營、行銷的 DDG 執行總監史孟康 Mark Stocker 認為，為了要突破這種沉悶的瓶頸，上至國家領導人，下至各個企業其實都需要一個「偉大願景」，有了願景才會有目標動能，才能讓沈悶的台灣人重返榮耀。
你有沒有感覺到一股消極負面的氛圍籠罩我們的社會？我有，而且我很擔心，我希望你也在擔心。我雖然習慣了計程車司機邊聽電台廣播邊抱怨的常態，但我很訝異，竟然有越來越多人加入抱怨的行列。周圍的朋友、在工作上接觸到的人、以及許多我有機會交談的年輕人，都對台灣處處表現出不滿。到底是發生了什麼？是不是台灣進入了青春期？對任何事情都表現不滿，充滿著負面的能量，卻沒有任何實質的作為。
如同在青春期的時段，台灣已過了良好的經濟發育階段，但以一個社會來說，我們也許還沒成熟。
台灣經濟發展絕大部分依靠用低廉的價格出口高品質的產品，也就是我們常聽到的性價比模式。但即便我們知道這個模式的競爭力會越來越差，即便《藍海策略》和《價值主張年代》新商業思維的書籍在台灣熱賣，我們還是無法跳脫出對性價比模式的依賴，就像一個大學生在畢業後仍離不開父母的照顧。
我認為，這股令人喘不過氣來的消極氛圍，是一個社會在心理上還沒準備好「離開父母照顧」所導致的。這讓我在想：「台灣的職涯規劃導師 (Career counselor) 在哪兒？」在西方社會，學校裡都有職涯導師，針對學生的能力找出和市場的連接點，幫助學生準備進入社會。更好的職涯導師甚至會多做一點，要求學生找到一個對未來的願景，鼓勵學生將願景做為目標前進。
如果真的要抱怨台灣政治的話，就是這個系統並沒有帶給我們一個能找到願景的領導者。藍綠黃紅都好，我們一直缺乏能清楚看到台灣在國際的價值，然後規劃出願景的領導者。反而每天只聽到政治人物互相譏諷政績和無限放大無意義的事情。我很納悶兩個禮拜無止盡討論「成人女星在悠遊卡上」真的有讓台灣社會進步嗎？我覺得台灣根本不知道自己長大後要做什麼，我們需要一個職涯導師。
從全球市場中可以發現，真正成功的集體或組織，都是由願景所領導的。在 50 年代，索尼 Sony 就清楚講出一個在當時不可能做到的願景：「我們要改變全世界對於日本製造劣質產品的既定印象。」就是這個願景，驅使著公司裡的所有人前進。這個願景在當時不只為 Sony 創造豐碩的成果，更為日本帶來正面積極的影響。台灣現在急需一個願景，來激發人民正面思考並主動的推動國家進步。就像職涯導師看到畢業生的價值，幫助他們進入社會，台灣也急需一個領導者，能帶領台灣再次帶給世界一個不可取代的價值。
當我們期盼這個領導者出現的同時，你和我可以做的是想盡辦法屏蔽社會上的負面消極。毫無建設性的新聞與無意義的社交媒體謾罵，只會阻礙我們找尋並創造台灣對於世界的真正價值。我們沒有對台灣進步做出貢獻，更阻礙，甚至扼殺了台灣進步的機會。
我們浪費精力嘲笑和譏諷 Gogoro 在價格上的決定，卻忽略討論他們針對全球在追尋乾淨城市交通的需求所做的努力，以及其可能創造的商業成就。我們在 ETC 啟用的第一天，便傾力攻擊技術和標案程序的瑕疵，卻忽視這是世界上第一個完全自動的收費系統，也沒有討論台灣應該如何利用這個成就去開發全球市場其他國家的商機。我們掏腰包買 Uniqlo 在中國製造的產品同時，卻一昧地拒絕支持到中國製造的 Lativ，錯失了台灣也能有像 Uniqlo 或 GAP 等國際品牌的機會。
許多人有機會在台灣做到當年 Sony 為日本做的成就，但一次次的機會，都快速的被我們負面消極態度給掩蓋過去，進而錯失。感覺起來我們集體用一種盲目默認的方式，把台灣未來發展的可能性，在萌芽時就掐死。如果我們不主動積極地支持公司或個人為台灣或整個世界帶來的價值，我們要如何實現更好的未來？沒有一個國家的未來是從負面消極中產生，你需要問自己：「到底希望台灣長大後做什麼？」
（本文獲DDG授權刊載，原標：台灣知道自己長大後要做什麼嗎？，首圖來源：cuellar，CC Licensed，未經授權請勿轉載）
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