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生產全球 50% 樹莓派小電腦的英國公司,以 8.7 億美元身價被對手買下

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相比微軟前天深夜 262 億美元的大手筆,8.7 億美元著實不算什麼。

這則新聞的兩位主角分別是 PremierFarnell PLC 和 Daetwyler Holding AG,後者以 8.7 億美元的總價對前者進行了收購。也許你看到這裡就該倒退或者退出了,但假如我告訴你前者是目前全球最便宜電腦 Raspberry Pi(樹莓派)的最主要製造商呢?

  • PremierFarnell 和樹莓派

Raspberry Pi 實際由 Raspberry Foundation(樹莓派基金會)這一非盈利組織進行打造。而 PremierFarnell 則是獲得 Raspberry Pi 生產許可的三家企業之一,大致佔了 50% 的整體產量

1-4 個 USB 插口、HDMI 接口、網路接口、音頻接口、使用 Python 作為主要語言、同時還支持 C、C++、PHP、Java、Perl、Ruby、Squeak Smalltalk 在內的各種編程語言,再加上極低的售價,讓 Raspberry 成為了編程入門者的最好「教材」,同時也成為了很多智慧設備最簡便的「大腦」之選。

不過 PremierFarnell 並不只有 Raspberry Pi 一項業務,它生產的其他產品還包括線纜、照明產品以及其他一些電子元件。這也是為什麼 PremierFarnell 2016 年財年報告中 Raspberry Pi 業務營收 1.77 億美元只佔其總營收 16% 的原因。

而來自瑞士的 Daetwyler Holding AG 恰好是 PremierFarnell 在其他業務上的主要競爭對手。

今年 3 月發布 Raspberry Pi 3 的時候,Raspberry Foundation(樹莓派基金會)就宣布從 2012 年推出第一款 Raspberry 之後,整體的銷售量已經達到了 800 萬台,這也讓它成為了英國地區最暢銷的電腦設備。

去年 11 月,發售的 20000 個和隨樹莓派的雜誌派發的 10000 個 Raspberry Pi Zero 在 24 小時內被瘋搶一空,甚至 ebay 上有人公開以原價 4 英鎊的接近 25 倍——99 英鎊進行二次售賣。

從目前的信息來看,此次交易已經完成,是否會因為 PremierFarnell 被整體收購而影響到 Raspberry Pi 接下來的生產製造這一點我們尚不清楚,但 Daetwyler Holding AG 除了「消滅自身競爭對手」之外,很可能對 Raspberry Pi 這一塊業務有所想法。

(本文獲iFanr授權刊載,原標:製造全球最便宜電腦的它,以 8.7 億美元的身價被買下,圖片來源:jeffreyuk CC licensed,未經授權不得轉載)

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公開支持造假?馬雲:阿里是全球打假的領頭羊,假貨有時比真品好

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Screen Shot 2016-06-15 at 12.37.35 PM

「2020 年,我們會實現 6 萬億人民幣(1 萬億美元)的交易額。去年我們的 GMV,如果按照 GDP,相當於中國第六大省,如果幸運,我們也許在 4 年後就會成為中國第一大省,超過廣東。電子商務應該成為第五大虛擬經濟實體,除了美國、中國、日本、德國。」馬雲在 6 月 14 日上午的阿里巴巴投資者日大會上對著在場的 200 多位全球投資者和分析師發出豪言壯語。

馬雲說,相比跟投資者打交道,他更喜歡和擅長跟企業家打交道。

在馬雲這份翻譯成中文有 4000 多字的英文演講中,有些是老生常談,而有些則是在公開場合下的首次袒露心聲。

我們都知道,最近阿里巴巴遭遇著外界的質疑和成長的煩惱。軟銀公司前不久拋售阿里巴巴價值 100 億美元股票讓阿里巴巴的股票經歷了腦震盪。外界對阿里巴巴前景的擔憂似乎比以往更甚。

馬雲在今天的投資者大會上告訴投資者,他每一年都要想 10 年後的業務發展,而不僅僅是眼前。

關於如何讓阿里巴巴做 102 年——這個老掉牙的話題,馬雲也向投資者和分析師闡述了阿里巴巴的邏輯:

「淘寶、天貓、支付寶,我們不是為了今天而做的生意,任何互聯網模式可能都不能繁榮三年,但在阿里巴巴,我們的業務已經形成矩陣,輪流上陣。阿里讓旗下每個業務板塊輪流繁榮三年(而且一個業務還會回來繼 續繁榮)— 這是一個 circle,這樣的持續繁榮最終能達到整體公司的繁榮。阿里雲應該在 2019 年收穫,菜鳥應該在 2023 年,因為這些是我們 10 年前種下的種子。 」

我們經常能看到馬雲與各國總統、總理、政要見面的報導。馬雲對此解釋稱:

「我訪問全球,不是為了跟總統握手,而是要為 5 年後的事業做準備。我們對自己的承諾非常認真。很多公司在做今天的生意,我們在做未來 5~10 年的生意。 」他透露,過去一個月,他有 26 天都在路上。

  • GMV:投資者想要,阿里就給了,2020 年達到 6 萬億 GMV

馬雲為阿里巴巴的業務模式進行了辯護:「GMV 永遠都不應該是電商的標準,因為投資者要,我們就給了,結果就變成了標準。我們內心從來都知道 GMV 不是核心指標,商業的基礎設施才是最核心的。如果你需要一個健康的商業基礎設施,電商,物流,金融,數據計算,跨境五大元素不可或缺。現在很多政府找我們,希望得到這方面的幫助。」

在馬雲心裡,阿里巴巴是一家數據公司,而非 GMV 公司,而非零售公司。但是儘管如此,馬雲和阿里巴巴高管曾在多個場合強調其取得的 3 萬億 GMV 的成果。並且,馬雲希望到 2020 年這一數字翻一番,即達到 6 萬億元。所以,這多少讓人感受到他的自相矛盾。

  • 強調技術的重要性

作為在美國上市的中國企業,阿里巴巴必須遵循美國投資者尤其是華爾街投資者的邏輯,他們是技術的信仰者,從谷歌一步步躥升的股價,從擁有雲計算和大數據業務而讓華爾街充滿信心的微軟、亞馬遜高企的市值來看,這些人相信技術改變世界,而不相信模式改變世界。所以,阿里巴巴的股價在美妙的開局後陷入了麻煩之中。

「你擔憂股價嗎?擔心,也不擔心,我們在中國經營,但只有很少的海外投資者真正理解我們。」馬雲抱怨道,他說,中國人對美國企業的了解遠遠比美國人對中國企業的了解多得多。

好在,經過多年的摸索,原阿里 CTO、現阿里巴巴技術委員會主席王堅把阿里雲計算業務做起來了。現在,雲計算和大數據業務成為今天馬雲輕鬆自如應對這些刁鑽的投資者和分析師的一張牌,不能說是王牌,至少不是一張爛牌。

「2009 年,王堅跟我討論,你想過阿里巴巴 10 年後怎樣嗎?我說我們會這樣、這樣,王堅說那你想過服務器、數據庫會花多少錢嗎?我說小錢!結果一算,我們會破產。那時,我們決定做雲,7 年前做這個決定非常痛苦,因為沒有人知道雲是什麼,我們管這個叫登月計劃,王堅說應該叫奔月計劃,永不回頭。那次的技術革新的爭論,好像宗教之爭,他們在我的辦公室大吵,拍桌子,摔椅子,非常痛苦。10 個 DBA Oracle ACE,7 個為此離開了公司,非常痛心,因為他們認為我們在做的技術沒人試過,會掛掉。」

馬雲用其一口流利的英語和滿臉擠在一起的表情告訴在場的各位:「但還好我不懂技術,我們堅持下來了,因為我堅信我們必須做成,而且我們如果做成,我們會幫助更多小企業。6 年前,我們就在一個會議上很鄭重地對大家說,我們要做的不是 GMV 公司,而是數據公司。人們一直問我,你怎麼掙錢,今天,我們也不知道如何用數據掙錢,但我們知道人們的生活將離不開數據。」

根據阿里巴巴 5 月 6 日發布的截止 2016 年 Q1 季度及 2016 財年年報(阿里財年截至每年 3 月 31 日)顯示,2016 年 Q1,阿里雲業務營收 10.7 億元,同比增長 175%,付費用戶已超過 50 萬。2016 財年(截至 2016 年 3 月 31 日),該業務營收達 30.2 億元(折合 4.68 億美元),同比增長 138%。儘管阿里雲業務目前僅佔阿里巴巴總營收的 2%,但是卻成為其增長最快的業務。

  • 假貨的問題

假貨問題是阿里巴巴繞不開、也是華爾街最關心、同時對阿里巴巴股價最致命的一個問題,它像一顆毒瘤長在阿里巴巴的身上,隨時有可能對阿里巴巴造成更大的傷害。馬雲知道他必須談這個問題,尤其是在這個場合。

所以,他談了:「我們有 2000 人用科技的手段找到壞人,和他們鬥爭,我們是在跟人性作鬥爭。我們是受害者,但我們從未停止鬥爭,我們是全球打假的領頭羊;大品牌通常用很多 OEM,中國有全世界最多的 OEM,他們沒有渠道,但忽然他們發現可以通過互聯網賣產品。生產正品和仿品可能就是同一個工廠,他們的產品不見得比正品差,同時有更好的價格,他們面對的不是知識產權問題,他們面對的是新的商業模式問題。」

馬雲還表示:「天貓、京東、線下,如果展開一場競賽,誰能最先發現假貨,肯定是我們。去年我們在短短 3 個月內幫助警方抓獲 300 名造假者,摧毀 244 個售假窩點,這是前所未有的。打假,我們會比任何公司、任何組織、任何政府做得好。我們還可以來一場比賽,從天貓、京東、線下挑 1000 件挑 10000 件商品,看誰的假貨更多。阿里保護知識產權,我們不買也不賣,我們是平台的管理監督員。我們有技術人員去打假,2000 多人去打假,保障今天我們成為全球領先的打假公司。」

但擺在馬雲面前的問題,絕不會因為一場動情的演講而讓問題變得更小或更簡單。

(本文獲虎嗅網授權刊載,原標:馬雲跟投資者聊了聊假貨,並聲稱 2020 年阿里 GMV 將突破 6 萬億元,未經授權請勿轉載)

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台灣真的適合發展軟體業嗎?下一個機會在哪裡?

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編按:最近新創圈有一波比較台灣以及國外網路創業環境的熱烈討論(到了國外才知道…,打怪要靠自己…傳統創業與創新創業的愛恨情仇等等),費德智庫共同創辦人蕭瑟寡人的這篇文章點出了主流媒體光環外,關於台灣軟體創業的的另一種思考與觀察。

台灣過去七八年的科技創業風潮常圍繞軟體創業打轉,由於帶風向的創業領袖們愛跟 TechCrunch、TheNextWeb 等英語科技傳媒的風,於是我們不時看見報導中美大國的大型消費者軟體平台的成功案例。「我們要為台灣創造下一個 Google、下一個臉書、下一個阿里巴巴!」數位經濟這神主牌就這樣被供奉下去。

  • 軟體創業有甚麼優勢呢?

對創業者而言,軟體創業成本低、業務拓展速度快,就算創業失敗也不會太心痛。對於創業領袖們來說,喊軟體創業不需要懂傳統產業,就算不懂得創造產業價值,戲也可以繼續唱。

當然,這些都不是創業的好原因。如果純粹為了成本低和速度考量而選擇軟體創業,說穿了是挑軟柿子吃,並沒有解決任何問題,也沒有創造明確的價值。

那台灣是否適合軟體創業呢?

我們不妨換個角度想想:任何組織或個人使用軟體,用意都是在於降低成本。比如說我們使用 Uber 與 DD 打車,是為了省錢省時;企業使用視訊會議或是進銷存平台,是為了降低溝通、時間和人事成本。

故此,軟體不管是購買還是授權的單價,普遍低於非軟體解決方案的競爭對手。同時,軟體解決方案的變動成本遠低於非軟體解決方案,因此不管從獲利還是成本的角度來看,軟體產業都需要靠大市場規模來支撐其毛利。

  • 台灣其實不適合發展軟體產業?

軟體業最大的價值在於自動化整合,因此並不屬於勞力密集產業,通常人事都相當精簡。因此,軟體業的人力資源需求需以創意和管理經驗滿足。

有鑑於市場規模和人力資源的需求,台灣並不是一個適合發展軟體產業的市場。尤其被中美兩大國夾擊的情況下,台灣的市場規模不但很難創造大型軟體公司,在人才上又難以與中美兩國競爭。

打個比方,許多人在喊希望能看到台灣臉書、台灣 Google、台灣 Uber,但是如果今天在台灣做社交網路、搜尋引擎、叫車系統,即便吃下了全台灣市場,公司也沒有足夠的盈餘去跨入第二市場,還是必須要擴大募資並且研究新市場。反觀,在美國與中國這種人口大國,軟體公司的擴張成本低(跨州、跨省擴張法律和文化差異小)、可重新投資之盈餘多,相較起台灣有絕對優勢。

當然,若台灣長期投資研發、或台灣人才極具創意,那台灣軟體創業還能夠像以色列和瑞典一樣扳回一成。可惜目前台灣的現實,這些條件都還不夠成熟。

因此,大肆鼓吹純軟體創業,最後導致許多台灣年輕人在沒有其他產業經驗的情況下盲目創業,極可能將台灣新一代的創新產能導入了一死胡同。

  • 台灣追軟體創業風潮反被颱風尾掃到

既然台灣作為一市場不適合軟體創業,為什麼這風氣在過去七八年內可以炒得如此火熱?

若要粗略地歸咎於一主因,應該要算是台灣創業領袖對於矽谷的盲目崇拜。

崇拜矽谷,並不是因為真的了解矽谷,而是拿世界第一的科技產業重鎮來當口號太好用。這種做法就好像每次世界級運動大賽結束後就有人喊說要前進世足、前進奧運等口號,不代表這是可行或短期內可達成的目標。

所以說,很多東西不是美國搬回來就是好的,也不是矽谷做甚麼事情就都是對的。將國外的一切不將思考地移花接木不但無助台灣產業轉型,更是浪費公帑與民間資金。

首先,要模仿矽谷,得先了解矽谷。矽谷不是一園區、也不是一個城市,而是數個城市組成、腹地廣闊的都會區。由於科技業不斷擴張,矽谷一詞與舊金山灣區(San Francisco Bay Area)幾乎成了同義詞。舊金山灣區的面積是台北市三倍,但是人口密度只有台北的二十分之一。住在舊金山灣區,除了舊金山市以外,幾乎到哪裡都必須要開車,大眾運輸並不普及。

光是這點就可看出矽谷與台灣的生活機能之極大差異,因而產生的商業模式在台灣不見得適用。

再來就是矽谷在二戰後獲得的巨大研發資金,跟世界最大最成熟的資本市場結合後,才創造今天的矽谷科技業生態。世界上恐怕沒有第二個如此獨特的新創體系了。相對於美國東岸,美國西部是相對荒蕪冷清的,但是因為這樣獨特的時空背景,矽谷才得以在冷清的美國西部成形。

  • 論資金人才,請別妄想台灣可以與矽谷看齊

因此論資金和人才,請不要妄想台灣能跟矽谷看齊。台灣該學習的對象是美國的傳統東岸城市、歐洲小國和拉丁美洲小國科技生態。

台灣其實在達康泡沫之前,算是網路產業很先進的國家。2000 年前後,世界網路用戶不到四億人,而今天卻已超過三十億。當時電子商務還很不成熟的年代,台灣跟美歐日等先進國家在技術上其實相差不遠。但 2001 年達康經濟崩盤時,台灣的資訊產業走入結構性的蕭條,從政策、資金面五花大綁,讓之後的科技新創難以生存。

  • 台灣第三方支付不全面開放,就沒有所謂的數位經濟

面對一堆在鼓吹「數位經濟」的創業領袖們,我們不談別的,就先談數位經濟的基石—第三方支付。

台灣早在達康泡沫年代就有第三方支付技術,但是卻因為受限於法令和極度保守的銀行業而遲遲無法建立自己的平台,使得台灣各類網路服務和電子商務平台在收款方面非常不便,直接限制了數位經濟的發展。這也讓使得台灣在過去十餘年來,養出了實體通路的兩隻大怪獸。

第一隻怪獸,就是悠遊卡這類的電子支付平台,唯一沒被電子票卷法打死而存活下來。

第二隻怪獸,就是超商體系包山包海的「數位進化版」實體通路。

面對這現象,沒甚麼好說的,就是山不轉路轉,台灣的民生消費產業自己找到路走,形成了今天的實體通路板塊。

可惜,台灣許多自詡為創業領袖(甚麼教主教母的)腦筋就是轉不過來,好像如果不把所有實體通路像美國一樣搬上網路—就是落後。這種想法跟想用美國式的 24 小時超市去取代傳統市場一樣荒唐。敢問過了幾十年,台灣傳統市場被物流通路更發達的超級市場取代了嗎?

在思考這問題時,別忘了美國的民生消費與台灣非常不同。美國人口約台灣 11 倍,但國土卻是台灣 273 倍。美國大多數人都住在近郊和郊外,美國前二十大密集都市人口加總還不到一億人,不到全國人口三分之一。

由此可見,美國的電子商務和數位服務取代實體通路是有充分的先天條件,但是台灣除了人口密集外,超商通路密度已是世界之冠,當初電子商務與第三方支付的缺口,被數位進化版的實體通路佔下了。

同樣是在那邊喊數位經濟和電子商務,在美國這些服務是解決了美國地大人稀的通路問題,因此創造巨大的價值;但是在台灣,各種民生消費服務,如訂車票、購物、付水電、繳稅等在數位化實體通路的服務下都已經供需穩定、飽和,請問繼續高喊要用數位經濟去取代數位化實體通路,有多大的意義呢?

台灣的新創領袖把軟體創業當作萬靈丹,卻不願意去面對事實:想要做旅遊電商,國家的旅遊資源不改善價值仍然是個零頭。而想要透過電商賣台灣產品,卻不問問當台灣連續一年多出口萎縮、產品市占率下降,在不改善傳產產品的情況下,光拚個「數位經濟」怎能提振產業?

當台灣年輕人的薪資水準成長停滯將近二十年,根本無法提振民生消費,整天拿電子商務出來說嘴,不也只是跟實體通路搶飯吃,最後還是台灣人自己左手打右手。

  • 物聯網的迷思

純軟體新創的口號喊了幾年後卻做不出成果(請不要說甚麼兩年、五年無法做出好的軟體新創,這種說法分明是欺負台灣人),自然而然技窮了。正好,世界大國對物聯網的關注使其成為顯學,物聯網三字馬上就成了台灣近兩年選舉和產業論壇的重要題材。

科技新創界自然跟上了風向,領袖們紛紛推出了 IoT(Internet of Things,就是物聯網)培育計畫。然而仔細審查一下台灣各大培育計畫的 IoT 相關業師,你將會發現基本上就是把軟體新創的業師加上電子和 Maker 的業師後重新裝瓶上架。

所以 IoT 就是軟體加硬體加 Maker 就成事了嗎?

當然不是,天下哪有這麼便宜的事情。如果軟體加硬體就是 IoT,那請問過去的電子零件和產品難道沒有軟體配套嗎?那 IoT 跟過去的電子業有甚麼差別?

過去的電子設備,不管是電燈、汽車零件還是冰箱,軟體的作用主要用來驅動這些硬體設備。

但是在物聯網的概念中,電燈、汽車零件還是冰箱都能夠透過統一的資料介面和通訊界面來交換資料和訊息,整合後提供新服務。舉個例子,今天如果是工廠用物聯網(粗略地可稱之為工業 4.0),所有的製造設備的相關資料經過即時連結、採集和彙整後,工廠能隨時了解所有設備的忙碌、閒置、故障、維修等狀況,因此工廠內的軟體系統能自動調控設備的運作情況以達到產能最佳化,甚至能夠上下游廠商連結,進而發展出管理整條生產線的軟硬整合服務來提升價值。

講到這邊重點來了:那工廠用物聯網要如何達到產能最佳化呢?是靠軟體人才和電子人才做到的嗎?

也不是,物聯網最後最大的價值,在於傳統產業商業程序的數位化與自動化。其實說穿了,物聯網根本不是一新產業,這詞意思其實是傳統產業的深度數位化。

所以說,汽車用物聯網不可能不先懂汽車、智慧家電物聯網不可能不先懂家電、農業物聯網不可能不先懂農業、工業物聯網不可能不懂工廠製程。

結果台灣新創界領袖們搞出來的 IoT 培育計畫,竟然沒有傳統產業業師?

這樣的物聯網,誤會可大了。

  • 台灣科技業的下一道曙光:紮穩馬步

台灣近年來科技新創走偏了,有一大部分問題要歸咎於我們台灣人敷衍、短視近利的習慣。看美國科技業生出一堆像是 Facebook、Uber、Yelp、AirBnb、Groupon 等成功案例,似乎不需要甚麼成本就能起家。我們也天真地以為有了幾台電腦、一間辦公室馬上就能生出一家軟體新創公司出來。

當然,天下沒有白吃的午餐。

這些乍看很單純的成功案例,背後其實靠的是一大批行銷、業務、營運、設計、工程等資深人士才打下天下。而達康泡沫後的十餘年,網路和手機的普及,衝擊了不單單是設計和工程,更深度影響了行銷、業務、營運等領域之管理學。更甭談美國科技業在設計和技術上長期的研發投資。

原本就不愛栽培員工和投資研發的台灣,在達康泡沫後造成了巨大的人才和管理觀念斷層。哪有可能馬上就生出一家大型科技公司?

我們在忙著模仿表象的同時,已忘了國家產業發展所需的長遠大計。

所以,台灣科技業未來的路應該怎麼走?

首先,我們必須要回歸根本、紮穩馬步,才能認清自己。

台灣的科技業,跟台灣農業一樣,絕對不可能去跟中國和美國拚效率、拚成本、拚規模,而是要講究專業項目的精實和獨特。請不要再妄想我們會憑空生出一家 Google、一家臉書,請將這幻想的精力用在探討台灣的競爭優勢。

可能會有人問:台灣不是就是因為產業沒競爭力了,所以才想辦法透過發展科技業轉型嗎?

當然不能這麼說。先前提過,今天的科技業在於跟傳統產業結合以發揮軟體和電子的附加價值,如果傳統產業不強,就算扶植科技業也是竹籃打水。

台灣的傳統產業強不強?

台灣的化工在世界上極具競爭力;台灣的紡織業是世界聞名的;台灣的汽車零組件製造業很強(除了引擎以外幾乎甚麼都做);台灣的運動器材、台灣的光學、台灣的農業、台灣的動畫繪圖、台灣的養殖業等,都培育出世界級的專業人才和產業實力。

這些競爭力是世界其他國家短時間內偷不走的,唯有某些國家透過政府扶植之產業園區和廉價土地政策來拐騙台灣廠商,等到取得核心技術後再將其廠房夷為平地,長期以來對台灣核心產業釜底抽薪。

台灣的科技業不可能憑我們的市場和人力資源規模生出一家騰訊、一家 Uber,但是我們可以用物聯網去幫助台灣強勢的傳統產業進行商業程序的最佳化和自動化。

而這絕對不可能透過現有加速計畫的軟體 + 電子 + Maker 而成的 IoT 培育方案完成,而是需要台灣年輕的科技人才和傳統產業廠商結合,共同攜手合作。當然,物聯網和軟體系統整合的技術和管理人才是台灣所缺乏的,台灣必須借助政府與民間廠商資源來引導在國外有相關領域成就之台灣人回鄉貢獻。

故此,台灣科技業的當務之急,一方面是要引導年輕人與科技人才深入了解傳統產業,另一方面則是要引導傳統產業廠商進行轉投資來設立培育計畫,並由有相關成功創業和投資經驗之專家接手執行。

以上是我長期以來的一些觀察和看法,如果大家有什麼觀點或意見願意交流,也歡迎在下面留言!

(本文獲ALPHACamp授權刊載,作者:,原標:台灣真的適合發展軟體業嗎?下一個機會在哪裡?,未經授權請勿轉載)

破除台灣人拼命三郎價值觀,任何工程師都可以有 Coding 之外的生活

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不知從何時起,對工程師的變相苛求成了軟體開發類公司的通病,包括:嘴上不說,卻暗示他們就該焚膏繼晷地寫程式;因為某人不熱衷給開源項目做貢獻,就直接端掉他的競職機會;希望他們無師自通,新技術、新框架甚至新語言能信手拈來……如此種種,不一而足。當然,這背後潛藏著的,其實是這樣一種根深蒂固的問題心態:工程師只有夜以繼日地埋頭苦幹,才能證明自己擁有足夠的職業熱情。

然而事實上:

只有一小撮兒怪咖才能承受這樣的兩頭耗;

工程師與時俱進才能造福東家,而東家需要提供這樣的學習機會——在工作之外;

再一流(再拼命),他們也要有工作之外的生活,也要擔負許多工作之外的職責;

自學成才者畢竟是少數,所以,大部分工程師需要足夠的切磋與討教——在工作之外。

一句話:工程師也是人。是人就要過人過的日子,要贍養父母、生兒育女,要處理猝不及防的各種瑣碎和意外,也要遭遇越來越常見的情緒疾病……在這樣的重重包圍下,身為凡夫俗子,誰還能日復一日地在 8 小時之後繼續苦幹?還有,承認吧:誰不厭煩開源社區?讓一群 20 多歲、薪水微薄的毛頭小伙兒一天 24 小時埋在代碼堆裡,那麼他們所有的後勤工作是不是都由你來負責?你替他們請家政、管孩子?又或者,他們身體有恙了你給他們支付醫藥費?

話糙理不糙。不是麼?

當然,這並不等於說工程師就該死守 8 小時以及停止自我成長(某些程序員,別把本文的前半部分當成藉口。)問題在於:每天的時間的確固定而有限,我們該如何最高效地利用它們,從而讓自己真正優秀起來?

首先,應該徹底摒棄「事業即一切」的想法。某些工程師屬於「不需揚鞭自奮蹄」型兒的,老闆不施壓他自己卻壓力感爆棚。他會為了快點讀完某本書而縮短睡眠,會為了趕進度而冷落自己的伴侶及子女,甚至會為了某個開源社區而犧牲自己的社交和愛好……不,不,不,從長遠來看,這完全是一筆賠本買賣。工程師會發現自己越來越不幸福,甚至會帶著滿滿的負能量投入工作,從而進入效率越來越低的惡性循環。所以,「事業即一切」的想法,必須徹底摒棄。

其次,想方設法提高 8 小時的效率。工程師可以與同事搭配編程,可以多讀他人的代碼,可以多多發問,也可以在幫助別人的過程中實現自我提升。這方面沒有一定的套路,工程師務必要自己動腦開發。

第三,可以開口請求老闆掏錢讓你們長見識,譬如帶你們參加某些大會之類的。當然,如果自己學有餘力,還可以請求參加當地的職場交流會。對員工的這種慷慨最終會惠及自己,所以沒有幾個老闆會拒絕這種要求。萬一被拒,工程師就該明白老闆不重視自己、覺得自己可有可無,而這時候,就該考慮另謀高就了。

第四,可以利用碎片化時間(譬如午休時、乘車時)閱讀,甚至可以利用這段時間開發個小工具提高團隊的工作效率,當然,如果在此過程中能用上新技術或新語言,就更帶勁了。不要害怕嘗試新事物!

最後,不要因擁有編程之外的愛好而有負罪感。因為正當的愛好可以改善人的情緒和精力,也可以提升人的創造力,最終幫助你成為更出色的開發人員。

當然,如果你真的願意在 8 小時之外繼續編程,那就該「做一樣成一樣」。在這方面我的心得是:給自己定下嚴格的時間限制,逼自己按時交作業。一旦成功,你將倍受鼓舞。之後,你可以把這類經歷上傳到自己的博客或社交平台上,當然,別忘了寫入自己的簡歷——這會給你增加不少砝碼。

(本文獲碼農網授權刊載,原文:Top developers can have a life outside coding翻譯作者:碼農網  –翟桂紅,未經授權不得轉載)

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Alphago 之父:我從來沒有工作與生活對立的問題,因為這是我最有熱情的事物
台北有太多不是為自己生活的人,但創業應是一種生活哲學

Airbnb 打進 190 國全球化策略:決勝關鍵就在「本土化」三個字

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在矽谷諸多閃閃發光,超大型的獨角獸公司中,Airbnb 應該算是最為全球化的了。

如今它所提供的房子和臥室,遍佈在全世界 190 個國家,3 萬 4 千座城市,它的業務運營所覆蓋的疆土面積,是汽車分享巨頭 Uber 的兩倍。而且不同於 Snapchat 或者 Pinterest(這些公司往往都是在美國本土發展壯大起來的),Airbnb 這個價值 250 億美金的住宿分享式線上服務裡,有三分之二的業務都是跨越了國境線的。歐洲實際上是 Airbnb 最大的市場,但是一個真正國際化的新創公司也有它需要面對並且克服的難題。

Airbnb 的產品副總經理 Joe Zadeh 為了更好地形容上述內容,發明了一個「混成詞」:Glocal 挑戰。(將「全球化」和「本土化」兩個單詞各取一半拼接起來)。我們是一邊打造全球化業務,一邊發展本土業務。因為 Airbnb 的業務性質,我們必須無所不在。 Joe Zadeh 在接受 Forbes 採訪時這麼說道。

而 Airbnb 所要解決的最核心的問題,就是如何彌合「全球化」和「本土化」之間固有的鴻溝。一方面,有一些旅行外出的體驗應該是在所有地方都必須實現的,比如「乾淨的標準」。每一個人都想看到洗的乾淨整潔的床單;但在另一方面,Airbnb 能夠從數百萬個小旅館中脫穎而出,靠的就是它能夠提供一種別致的,本土化的服務體驗

這其實需要 Airbnb 拿捏一種非常微妙的平衡,就比如說翻譯這塊內容。如果你從美國前往日本,你也許在網上看到的是用英語寫出來的房間報價,但是如果 Airbnb 自動地將日本語翻譯成英語,訪客也許還會下意識裡以為房間的主人也是會說英語的。所以目前的解決方案是:將掛出來的房間資訊仍然用本土語言標書,但是在上面增添一個可選的「翻譯按鈕」。

同時,Airbnb 還需要基於本地的支付方案,來自訂化掛出的房間分享服務。今年夏天,奧利匹克運動會來到了巴西的里約熱內盧,而巴西恰好是 Airbnb 最為關鍵的增長型市場。但是在去年,Airbnb 在巴西只支持美元結算,僅占巴西支付總額的 22%。從那個時候開始,公司不斷地豐富支付方案,增加了能夠以巴西本土貨幣結算的信用卡,還引入了當地銀行推出的一種現金支付系統 Boletos,同時還給背包客們提供了分期付款方案。

Airbnb 另外的一個重點是:將註冊的方式進行本土化嘗試。在美國,訪客只需要填寫個電子郵寄地址,或者 Facebook,Google 的帳戶,他就能夠完成 Airbnb 上的註冊,但是這些方法並不適用於各個國家。就比如說在中國,Airbnb 則是選擇用戶能夠用微博帳號或者微信帳號進行登陸。在 2015 年,這樣的舉措使得公司的中國人旅行者的用戶基數上升了 700%!

Zadeh 對此表示:「如果你真的找對了用戶註冊的方法,那麼註冊轉化率一夜之間就能一飛沖天。所以我們並不是眉毛鬍子一把抓,所有註冊途徑都添加到頁面上,當這個地方是我們重點開發的市場時,我們將首先去搞明白這個地方的市場特色是怎樣的,在這個地方發生著怎樣的事情,我們又會捕捉到怎樣的機會切入進去。

Airbnb 在接下來的幾年會變得越來越有本土特色。就在上個月,聯合創始人兼 CEO Brian Chesky 宣佈了 Airbnb App 重新設計,這一次增添了新的元素,比如「為 Airbnb 用戶進行的推薦」以及「鄰里評價」。這些功能都指向一個目的:為用戶打造一種全新的旅行體驗,而不僅僅是幫背包客租到一個房間。

Zazeh 說道:「一旦你瞭解了什麼是全球化,什麼不是,這對你的業務開展會非常有利。你的產品需要做怎樣的變動?哪些則需要維持本來的面貌?有些時候人們在本土化上面走的太遠,做的太過,你必須在本土化的同時,還能保持你國際大品牌的特色。」

(本文獲合作夥伴 TECH2IPO 授權刊登轉載、更改標題,原標題為〈Airbnb 是如何把业务拓展到全世界 190 多个国家的?〉,圖片來源:Laboheme6 CC Licensed,未經授權請勿轉載。)

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【給PM】如何估算軟體開發時間,又不會惹怒工程師?

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《TO》導讀:軟體開發時間是工程師一天到晚都會被問的問題。但是通常工程師只能對著PM、主管說「該花多久時間就花多久時間」,可惜PM、主管總是因為立場不同而不懂。到底有沒有更敏捷的方法,可以縮短軟體開發時間?有沒有更有效的管理方法,可以幫助管理專案開發時程?

作者江俊志,專長為人工智慧與軟體工程,其研究成果榮獲美國ScienceDirect Top 25 Articles與中華民國全國計算機會議最佳論文獎等多項獎勵與專利。作者曾經待過學界與外商,並有多年業經驗,目前是業媒合網站簡單最熱門的會員及專欄作家,希望藉由分享自身開發產品的經歷與心得,讓有志業但卻不太懂軟體的朋友,能了解發展軟體的盲點與困難,做事前的預備工作。

■     評估時程的無奈

以前在軟體公司擔任Project Leader,評估時程總覺得是不可能的任務,因為在事前我會大概知道公司未來的經營計畫,還有主管希望的時程、業務答應客戶的時程與工程師們實作產品的預估時程,這些時程通常差異很大,就算把大家找來一起溝通,大多也只是某些人在發表意見而已,一些軟體工程的理論與做法很難找到「切入點」,而在Deadline的壓力下,大家也覺得評估時程似乎沒有什麼意義。

在一個討論時程的會議中,各個角色的心態可能如下:

總經理/經理

  • 東西又不是很難,為什麼要花那麼久時間?
  • Project Leader你要有一點狼性阿!
  • 我要看看那些員工才是值得留下來的人。

工程師

  • 合理時程 = [(自己認為的時程 * 主管想法的權重) ± 主管現在的心情]/自己薪水高低的權重。
  • 實作的邏輯我很熟,但是如果講太多話,工作勢必又會落在我頭上,多一事不如少一事,還是不要多嘴好了。
  • 有一個Bug隱藏很久,但是發生機率不高,也很難解決,所以還是不要講好了,避免自找苦吃。

業務

  • 客戶經營很久了,時程也談好了,絕對不能失去客戶,一定要在時間內完成產品。
  • 總經理/經理會挺我。

Project Leader

  • 想釐清合理的專案時程,但是關鍵人員怎麼都不表達自己的意見?
  • 拜託別再施壓,我好不容易才安撫好工程師!
  • 我不想選邊站。

■     社會性的問題,遠比技術性或工程性的問題難解決

評估專案時程的意義不只在於定義時程,也是希望藉由大家的討論能夠釐清專案的面貌,但討論若要「有效而且有意義」,最起碼我必須要讓工程師在壓力下還能「敢說真話與表達意見」,而且主管與業務還須「耐心聽完」工程師的話後,撇除其他因素,「客觀」的來討論內容與解決問題,並「願意」還原時程壓力的真相,讓工程師們知道公司經營的難處。

所以我嘗試請主管以專業的立場(聽聽工程師的意見)考量事情,或是拜託工程師站在公司經營的角度(配合主管或是公司的計畫與步調)看待事情,但是效果都不大,原因是「每種職務都有他的立場」,面對的事情也完全不同,所以要資方與勞方能互相體諒實在是很難。要解決這樣的狀況就像是在挑戰人性問題,不過若不解決人性問題,合理的專案時程沒有辦法浮上檯面,公司的文化也就永遠是這樣。

■     使用Planning Poker來解決人性問題

後來一位有參加敏捷開發[附註1]社群的同事,在與我討論軟體工程的時候,提到了Planning Poker[附註2],這是一種使用撲克牌來評估時程的方式,當下我們都覺得這個方式似乎可以用來解決在時程討論會議上的人性問題。

Planning Poker的規則如下:

  1. 由Project Leader或是Project Manager擔任會議主持人。
  2. 使用撲克牌,發給大家相同數量的點數,1點可以代表1個小時或是1天,依工作項目的大小與難易度來決定。
  3. 主持人拆解並說明目前所要執行的工作項目,相關關鍵人員可以補充說明。
  4. 大家針對目前要評估的工作項目,先思考大約1分鐘,並決定好自己認為的合理時程,也就是撲克牌點數。
  5. 1分鐘後,大家「同時」翻開撲克牌。
  6. 主持人請極端值(點數最高與最低的人)解釋自己的想法,為什麼會與其他人有所差異?
  7. 如果大家對於時程的想法差異過大,則重複步驟4~6(正常狀況下,大家的想法會漸漸的收斂),直到大家對於目前評估的工作項目都有共識或是沒有補充說明後,將大家的點數加總並除以人頭數,便是該工作項目的時程。

PS:當初於公司使用Planning Poker時,有考慮合適性,所以在不影響效果下,我們修改了部分的規則,其正式規則可以參考[附註2]。

Screen Shot 2016-06-16 at 12.49.41 PM

幾次使用Planning Poker後,會發現連技術能力差不多的工程師,對於時程的看法都存在著很大的差異,這讓我們十分的驚訝,所幸Planning Poker建立了互相溝通與學習的橋樑,找出了隱含的問題並得到不同的解決辦法,讓知識能夠被分享,團隊能夠進步,這也是軟體流程改善(Software Process Improvement)很重要的一環。

學者Haugen也於2007年在18th Australian Software Engineering Conference發表了一篇Planning Poker的研究論文 「Combining Estimates with Planning Poker – An Empirical Study」,驗證了Planning Poker所得的時程與專家所評估的時程並無顯著差異,而且還可以避免達克效應[附註3],也就是個人認知偏差的問題。

使用Planning Poker所得到的時程,還是會與相關關鍵人員所希望的時程有所差異,但因為大家「共同擬定了時程」,也理解了「可能的解決辦法」與「各層面的執行困難點」,所以在心態上,主管會較願意提供資源、業務會與客戶解釋原因、工程師也因為體會公司的經營狀況與自身相關,會較願意發想新的辦法與嘗試完成工作,這樣的方法,降低了大家的隔閡與衝突,也讓我了解到唯有處理好人性面,才能事半功倍。

■     不同的工作型態,其管理的思維應該要做調整

處在科技發展日新月異的時代中,我們非常注重科學管理(Scientific Management),也就是遵從泰勒主義[附註4],所以在生產績效的改善上,會去追蹤每一個工具、流程與員工的數據與效率,應用科學的計算,去做看似完美的改善與安排。但是要知道任何完美的制度與方法,都是由人在做執行的,也許大家對於某個方法或制度在檯面上會一片叫好,但在檯面下,多數人還是只在乎與自身相關的事情,所以若不考慮人性問題,事務的推行勢必事倍功半。

我們可以在軟體產業上,看到人性化管理(Human-based Management)的趨勢,例如本篇文章提到的Planning Poker或是遠距工作(Telecommuting)與內部創業(Intrapreneurship)等議題,這些都是基於人性考量而發明的管理方法,而且效果卓越,原因就是在於「管人不如管心」。

Screen Shot 2016-06-16 at 12.49.46 PM

■     道家的管理思維

多數公司的管理方法比較偏向「法家」的概念,也就是制定工作的規矩、制度與明確的賞罰,並利用職位來做層層的監督與限制,但這樣的管理方法不見得適用於所有的產業,尤其是「腦力密集產業」,例如畫家、音樂家甚至是工程師,這類工作的產出較難以時間或應用技術去做度量,而且過程需要大量的靈感與創意,所以若長期處在壓力、壓抑或是限制下,是不可能做出好產品的。不同於法家的思想,道家講求無為而治,遵循天道與人道,以致無為而無不為,萬物自化,其含意是要領導者「順應自然」去建立「無為的環境」,讓事務「自育、自作與自息」,以求發揮潛能。

例如漢文帝與漢景帝崇尚道家,了解人民生活困苦,便除田租稅之半甚至全免田租,與民休養生息,而國家的收入來源是稅收,此一做法可謂十分大膽,但也因為減低稅賦,降低了人民的壓力,大家就願意耕作,國家後來竟富裕到:「京師之錢累巨萬,貫朽而不可校。太倉之粟陳陳相因,充溢露積於外,至腐敗不可食。」,史稱文景之治,而這便是遵循人性而成功的最好寫照。

又例如減肥這件事情,世界上公認最好的減肥方式是運動,不過多數人沒辦法靠運動就成功減肥,因為運動會「累」,人會「懶」,除非事先建立強大的動機與目的以克服人性問題,不然就算擁有運動秘笈,也會變成三天打魚兩天曬網,無法成功瘦下來;反之,面對減肥,如果已經擁有了強大的動機與目的,其實有沒有運動秘笈也就不是那麼重要的事情了,不是嗎!

附註:

  • 敏捷開發社群

敏捷開發是一種新型的軟體開發精神,強調應對快速的需求變化。目前有許多相關的組織在推動此一開發方法,例如Agile.Taichung。

  • Planning Poker

中文名稱為規劃撲克牌,是用來估算工作量大小的一種方式(工具)。市面上有販售其專屬的撲克牌,也有App可以下載使用,其正式規則與其詳細說明可以參考 https://en.wikipedia.org/wiki/Planning_poker

  • 達克效應

對專業熟練或是不熟練的人,都會因為認知的偏差問題,而錯誤的評估自己或是他人的能力。其詳細說明可以參考https://en.wikipedia.org/wiki/Dunning–Kruger_effect

  • 泰勒主義

英文名稱為Taylorism,是主張以科學管理提高勞動生產率的管理理論。其詳細說明可以參考https://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_management

(本文由簡單創授權刊載,圖片來源:ITLonely Planet,未經授權請勿轉載)

  • 延伸閱讀

給 PM:醒醒吧!叫工程師預估軟體開發時間是種愚蠢錯誤!
一個工程師 vs. 三個 PM 的工作日常:談個需求為什麼可以這麼跳針崩潰啊!
2025 年時代變化:軟體開發會成為地球上最後一項「有用」工作

創業家的進階閱讀書單:16本上戰場真正需要的經營必讀寶典

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。但是資源這麼多,什麼時候應該讀什麼書?George Lovegrove 列出了他的閱讀建議。作者寫書評的系統方法論尤其值得我們學習。(以下為作者以第一人稱敘述)

我喜歡書。書物美價廉,可以助你放鬆,結束一天的工作,改善商業進度還能防止你犯錯誤。對於創始人來說這應該是至關重要的訊息來源。

我為什麼要列這個資源?因為一些書讀完書之後我往往會心生相見恨晚或者浪費時間之感。

所以,為了幫助創始人們節省時間,我決定選出一個合適時間的合適書單,方便創始人根據自己的創業公司發展所處階段進行針對學習。本清單離詳盡還很遠,而且難免帶有本人的主觀偏見,所以各位如果覺得有什麼錯漏的話,儘管在評論區提供高見。

點評方法

我把創業分成3 個基本階段—基本構思、產品開發、推出與發展。書評按照自頂向下的順序排列,每個章節都是先列最有用的書—如果你時間有限就讀每章節前面幾本好了。

目錄

每本書都會按照下面設定的題材進行分類:

  • 商業、管理與領導—個人發展也歸入此類
  • 產品開發
  • 投融資
  • 營銷和發展
  • 招聘

有用性評級

對於任何創始人來說本文提到的每一本書都是很好的讀物。不過創始人的時間是很寶貴的,所以為了節省時間這裡給每一本都進行訊息的有用性評級。有用性是按照書中訊息能否實際應用到初創企業中來改善公司發展或者幫助避免錯誤來衡量的。

  • 必讀—這些書對於任何創始人來說都是必不可少的。裡面提供了高度可傳遞的信息,會直接影響到你思考和運營初創企業的方式。
  • 應讀—這些書提供了可傳遞的信息,但是運用起來沒那麼直接。比如個人發展這種話題或者更加一般性的建議。花點時間閱讀這些書還是有好處的。
  • 可讀—這些書給創始人提供了有趣的信息,儘管這些信息直接應用到初創企業當中未必那麼容易。對於有閒暇時間或者喜歡讀好書的人來說這類書正合適。

書目摘要

每本書都會提供摘要介紹書的內容、對創始人的好處以及建議的讀者對象。

  • 一、基本構思階段

創始人關注點:概念驗證、團隊建設、產品開發準備

值得注意的資源:

理解初創企業戰略類型

股權配置

YC 建議

《精益創業》

創業進階書單

  • 作者:Eric Ries
  • 類型:產品開發
  • 必讀

《精益創業》提供了資源浪費最小化的產品開發方法,並且把學習作為你的第一要務。該書提出了5 個原則,內容包括創業者無所不在,創業就是管理,驗證性學習,開發—衡量—學習,以及創新核算。這些原則當中最突出的無疑是驗證性學習—一家公司的成功取決於通過頻繁試驗高效學習如何建設可持續企業的能力。精益創業將幫助創始人在繼續前進之前用最少的資源找到初創企業所需的答案。精益創業法可應用到企業的各個方面(不僅僅是產品開發!)。任何創始人都可以從閱讀本書和應用裡面提出的原則當中受益。

《聘誰(who)》

創業進階書單

  • 作者:Geoff Smart、Randy Street
  • 類型:招聘
  • 必讀

創業的一個常見錯誤是關注於what 而不是who。《聘誰》這本書強調了跟誰共事的重要性,說明了一個招聘錯誤的代價有多大,並且介紹識別和招聘人才(或者他們所謂的一流員工)的系統性方法。書中提到了招聘的4 個主要步驟—做記分卡、物色、選拔以及說服。對於任何還在尋找聯合創始人加盟自己初創企業的創始人或者不熟悉招聘的創始人來說本書都是必讀書目。本書關鍵的一點是如果你對某個招聘決定由任何的遲疑,那就說不。

《每週工作4 小時》

創業進階書單

  • 作者:Tim Ferriss
  • 類型:商業、管理、領導
  • 應讀

《每週工作4 小時》這本書可以極大改善你的工作或者生活。Tim 在書中分享了他起初在創業前與朝九晚五的抗爭。隨著時間轉移他逐步讓自己和公司都變得越來越有效率,最後達到一周只用工作4 小時的境地。任何人都可以利用裡面的一些實用經驗來設定和實現自己的目標—無論是出國工作還是把一天的工作量最小化。任何創始人都可以從中受益,如果希望改進自己的時間管理和專注度的話。你越是感覺自己的生活焦頭爛額越能從中受益。

《人性的弱點》

創業進階書單

  • 作者:卡耐基
  • 類型:商業、管理、領導
  • 應讀

《人性的弱點》(注:其實英文名叫做《How to win friends and influence people(如何贏得朋友並且影響別人)》,中文書名雖然簡潔但是沒有把書的精髓體現出來)提供了30 種不同的原則,用以幫助改進你的待人接物,讓對方按照你的思路走,並且在不冒犯或惹惱對方的情況下改變別人。每一條原則都會用一條奇聞軼事舉例,顯得特別平易近人,對改善社交非常有幫助。自然的,本書對於免不了日常交往的任何創始人都是非常有用的(尤其是nerd 型的創始人)。

《幸福的藝術(The art of happiness)》

  • 作者:Dalai Lama and Howard C. Cutler
  • 類型:商業、管理、領導
  • 應讀

如果你從來沒試過冥想的話那這本書就是唯一最重要的一本讀物。初創企業能夠為你提供最豐富最顛覆的情感經歷。有經驗的創業者知道每天保持鎮定的重要性。儘管避免讓你的初創企業錯誤和失敗不影響你的快樂是極其困難的事情。書中一則值得注意的軼事是講無家可歸者實際上對生活的滿意度往往比有錢人高得多。為什麼?因為那些人活在當下,他們的快樂是內生的。其他人的快樂是外生的—所以他們的快樂是自己控制不了的。這個訓ㄒㄧ非常有用,能夠幫助你生活的方方面面,無論是改善專注度、傾聽技巧或者如何有效控制情緒等。你可以看看一些有影響力的人,你會發現很多人都喜歡冥想。

《從0 到1》

創業進階書單

  • 作者:Peter Thiel
  • 類型:商業、管理、領導
  • 應讀

要創新而不是複制已經做好的東西,《從0 到1》這本簡明讀物告訴我們未來應該這樣創造。本書告訴我們的一個重要信息是完全競爭與壟斷的巨大差別。完全競爭發生在不同公司在同一市場上的競爭,導致對利潤的關注,不得不為生存而戰。相反,壟斷企業就沒有這種擔心,所以可以專注於創新—而這對所有人都有好處。《從0 到1》對於著眼長遠和戰略的創始人來說是很好的資源。

《創業革命》

創業進階書單

  • 作者:Daniel Priestley
  • 類型:商業、管理、領導
  • 可讀

過去一個世紀技術徹底改變了社會,為新企業提供了新的更加多樣性的機會。Daniel 詳細解釋了這一變化,告訴我們為什麼不應該錯失這場創業革命當中的“小企業全球化” 的機遇。此書可以激勵有抱負的創始人馬上行動,同時還對客戶拓展和企業發展提供了一些很好的建議。

《重來》

創業進階書單

  • 作者:Jason Fried、David Heinemeier Hansson
  • 類型:商業、管理、領導
  • 可讀

如果要你寫下創業過程中學會的最有用的經驗教訓的話—成果都在《Rework》這本書裡面總結了。本書涉獵的範圍很廣,如何取得進展、競爭對手促銷、招聘甚至文化都無所不談,是Basecamp 團隊的創業洞察。對於任何關注商業的創始人來說本書是很好的休閒讀物。

  • 二、產品開發階段

創始人關注點:最小可行產品(MVP)、營銷及增長計劃

值得關注的資源:增長工具

《Traction》

創業進階書單

  • 作者:Gabriel Weinberg、Justin Mares
  • 類型:營銷和增長
  • 必讀

Traction(指產品越來越受市場歡迎)簡而言之就是營銷和增長的精益創業。在解釋19 種不同的traction 渠道之前,這本書首先設定了讓產品越來越受歡迎(gain traction)的方法—靶心。靶心法把渠道分成了3 個環,分別是外環(有可能)、中環(有希望)以及內環(有效)。初創企業應該不斷評估用於增長的哪種traction 渠道屬於哪個環。最終最有效的traction 渠道應該是位於內環的那些,是初創企業的重點關注。任何關注增長和營銷的創始人都應該隨身攜帶這本書—識別、測試並有的放矢,把焦點對準位於靶心的最有效的Traction 渠道。

《瘋傳(Contagious)》

創業進階書單

  • 作者:Jonah Berger
  • 類型:營銷、增長
  • 應讀

口碑無疑是高效營銷的聖杯,但往往也是你的初創企業最難辦到的事情之一。為什麼一些內容或者產品能夠獲得病毒性傳播,而有的卻無人提及呢?《瘋傳》幫助回答了這個問題,並結合實例介紹了讓一切事物瘋傳的6 個原則(社交貨幣、誘因、情緒、公共性、使用價值以及故事)。任何負責營銷和增長的創始人都可以應用這本書的東西來製造更好的口碑。

《Hooked》

創業進階書單

  • 作者:Nir Eyal
  • 類型:產品開發
  • 應讀

無論是製作咖啡、瀏覽Facebook 還是買新衣服—習慣在我們不假思索地完成日常任務當中都扮演著重要角色。把你的產品變成習慣養成正是《Hooked》要講的東西。整個過程靠構建操縱用戶行為習慣的模型來引導,這個模型叫做“Hook Model(勾引模型)”,分為觸發、行動、投資以及最後多變的獎賞來開始形成習慣。你的產品反復經歷這個過程越快越有效,產品形成習慣就越多。對於產品需要頻繁使用(如社交網絡、健身應用或者新網站)的初創企業創始人來說這個信息是至關重要的。如果你對習慣感興趣的話Charles Duhigg 的《習慣的力量》也是非常棒的讀物。

《超額訂購(Oversubscribed)》

創業進階書單

  • 作者:Daniel Priestley
  • 類型:營銷、增長
  • 可讀

客戶多得忙不過來時任何初創企業的夢想,《Oversubscribed》認為這個夢想是可以實現的。書的上半部分詳細介紹瞭如何實現這一點的原則,重點關注了市場、產品差異化以及客戶擴展上。接著提供了一個很好的活動驅動營銷的建議。無論是舉辦活動、發布新功能還是提升認知度,活動驅動營銷都能提供很好的辦法來提高營銷的效果。初創企業可以通過事先精心策劃事後分析總結不斷改進自己的活動效果。任何關注客戶拓展和市場理解的創始人都可以從中受益。

  • 三、推出與發展階段

創始人關注點:產品的市場匹配、分析(轉化漏斗、A/B 測試)、尋求投資、招聘計劃

值得關注的資源:

Venture hacks bible

投資者清單

《格魯夫給經理人的第一課》

創業進階書單

  • 作者:格魯夫
  • 類型:商業、管理、領導
  • 必讀

把英特爾從做內存改成做處理器的絕非易事。同時考慮到格魯夫還把這個公司變成了一家全球知名的品牌,這本書擁有傳奇地位也就不足為奇。書的每一章信息量都很大,但卻能夠簡明扼要地把複雜原則解釋清楚。比方說書裡面提到瞭如何提高管理槓桿率來實現組織產出的最大化,不同類型會議的重要性,以及應該如何開會,如何決策、如何避免群體決策問題、多大的組織幾乎總是由任務導向和職能部門組成,以及具體情況下應該採用什麼樣的控制模式等。作為創始人如果你想尋找馬上可用的管理建議的話,《格魯夫給經理人的第一課》非讀不可。此書對於開始尋求發展的初創企業是完美讀物。

《談出你的優勢(Bargaining for advantage)》

創業進階書單

  • 作者:G. Richard Shell
  • 類型:商業、管理、領導
  • 應讀

《談出你的優勢》把談判變成了一個容易理解的過程,任何創始人都可以應用到初創企業的協商談判裡面。此書主要包括兩大部分。第一部分是確定談判的6 大基本要素(了解自己的談判風格,審視並列出目標和預期,尋找權威的標準與規範,建立並利用自己的關係網,研究對方利益,談判開始前繼續加強最重要的談判資源—本方的優勢)。第二部分是這些要素的運用(談判過程),包括準備策略、交換信息、開始談判和作出讓步,結束談判並達成協議。這些簡明高效的過程可用於任何談判當中。創始人會發現進行投資談判或跟其他公司(供應商、服務提供商)談判時這本書特別有用。

《創業維艱》

創業進階書單

  • 作者:Ben Horowitz
  • 類型:商業、管理、領導
  • 應讀

初創企業會遇到哪些問題Ben Horowitz 再熟悉不過,他熬過了網絡泡沫,最終以16 億美元把Opsware 賣給了惠普完美退出。《創業維艱》總結了那段時間他學到的刻骨銘心的經驗教訓,詳細討論了一些很少被提及的主題。一些例子包括炒人和貶職,何時以及如何引進高管,如何最大程度地減少辦公室政治、如何評估CEO 等等。當初創企業開始尋求發展時本書是很好的讀物,可以幫助處理好棘手情況。

《一本書讀懂風險投資(Mastering the VC game)》

創業進階書單

  • 作者:Jeffrey Bussgang
  • 類型:投融資
  • 應讀

初創企業數量的增長帶動了VC 世界的繁榮。《Mastering the VC game》這本書旨在確保你對談判桌的雙方都理解透徹。重要主題包括VC 機構是如何工作的,如何向VC 演示項目,並且對交易的紛繁複雜指出進行了概括。就像書名一樣,此書有助於創始人熟悉VC 的投資過程,也是對VC 的很好介紹。

《權力的48 條法則(The 48 laws of power)》

創業進階書單

  • 作者:Robert Greene
  • 類型:商業、管理、領導
  • 可讀

對於任何對權勢人物如何掌權和運用權力感興趣的人來說本書是非常吸引人的讀物。書中所描述的法則至今仍具有重要意義。書中涉及了眾多的歷史領袖、國王以及影響者,比如拿破崙、伽利略甚至還包括埃及豔后,每一個法則都用一則故事來詮釋。裡面的信息很有趣,但對於創始人來說未必是至關重要的。不過從中他們可以輕易辨別那一條法則正在不利於自己—這種情況時有發生,甚至超乎你想像。

(本文獲36Kr授權刊載,原標:創業進階書單,未經授權請勿轉載)

Yahoo也要做行動支付!預估 3年內台灣行動支付使用人數將破千萬

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Yahoo奇摩於2016年6月16日發表最新電子商務紫皮書,針對目前受關注的「行動支付」提出三大行動商務洞察:消費者期待使用行動支付,未來使用人數可望破千萬;跨線上線下的跨界消費成消費趨勢,對美食、日常生活用品及交通娛樂產品需求高;可橫跨線上線下、眾多品牌及優惠獎勵,成行動支付發展成功關鍵。Yahoo台灣暨香港電子商務事業群副總裁王志仁表示:「行動裝置使用普及,行動購物及支付的消費模式已融入消費者日常生活。而最新Yahoo奇摩電子商務紫皮書也發現,目前有超過3成民眾已經使用線下行動支付,另有高達60%民眾對使用行動支付有高度意願,在各業者看好且紛紛插旗行動支付產業下,「行動支付」使用人數可望在3年內破千萬人(註一)。」

  • 行動支付大爆發 每兩個滑世代一人使用

免帶現金、優惠回饋與管理花費的聰明性消費是主因

以行政院主計處公布的國民消費總額為8.5兆元來看,目前行動支付僅占國民消費總額1%,將有很大的成長空間(註二)。Yahoo奇摩2016年電子商務紫皮書調查1,000位智慧行動裝置使用者,揭露國人使用線下行動支付的現況和未來的發展可能。結果發現,除了使用意願高外,在現有使用行動支付的3 成受訪者中,高達六成受訪者每次透過行動支付的金額超過500元,顯示行動支付已不是小額花費。

這次紫皮書調查也發現,年輕「滑世代」對於行動支付使用及接受度最高。25歲以下年輕世代使用行動支付的比例已超過50%,免用現金、優惠回饋與管理花費的聰明性消費支付,是這群行動世代使用「行動支付」的最主要原因。

Yahoo奇摩亞太區消費者研究暨數據分析資深經理蘇建勳說明:「在各業者推廣下,民眾對於行動支付接受度將越來越高,這次調查中可發現,日常生活中基礎花費將是未來開始使用行動支付的通路及項目,前三大使用通路包括便利商店、餐廳、搭乘交通工具;前三大購買商品則為交通、餐飲及日常生活用品等。

  • 台灣行動支付新革命

跨線上線下、眾多品牌、優惠獎勵多 三大致勝關鍵

相較於現金及信用卡,行動支付為新興支付型態,民眾對於此一消費模式仍有些疑慮。Yahoo奇摩最新紫皮書觀察發現,民眾疑慮三大原因包括:擔心資料容易被竊取、不想購物行為被追蹤、以及認為目前的支付方式已很好用。調查中也發現,由值得信賴的品牌提供之行動支付服務;能提供消費獎勵優惠、能跨線上線下以及眾多品牌可使用的平台,將能刺激消費者提高使用行動支付之意願。

看好行動支付商機,王志仁指出:「為迎接虛實合一後的全新零售業面貌,行動支付等同於虛實合一的最後一哩路,未來行動支付將走向簡單快速介面APP、消費獎勵模式及個人化精準行銷。身為全台人潮最多,獲最多品牌肯定的電商平台(註三),Yahoo奇摩將在今年內開啟行動支付服務,將最新、最全面、最便利的購物環境及販售平台提供給買賣家。」

*註一:根據資策會2015調查台灣行動裝置用戶人口達1,604萬,Yahoo奇摩預估2016年底台灣行動裝置用戶人口將達1,700萬,Yahoo奇摩2016年電子商務紫皮書調查1,000位智慧行動裝置使用者,未來願意使用線下行動支付的人口比高達60%,1700萬用戶X 60%未來願意使用線下行動支付的人口比 = 1,020萬人。

*註二:資料來源為Yahoo奇摩2016年電子商務紫皮書調查。

*註三:comScore 2016年4月份數據,Yahoo奇摩電商平台造訪人數為電商品類第一名,占全網友42%。

 

【關於Yahoo奇摩】 

Yahoo致力成為網路生活的指南,讓網友每日造訪都充滿驚喜和愉悅。透過各種行動裝置,我們提供深入且完整的個人數位內容使用經驗,讓全球網友隨時與其最相關的人事物連結在一起。同時,Yahoo有效連結廣告主與消費者關係,以創造絕佳廣告價值。Yahoo總部位於美國加州森尼維耳市,於美洲、亞太、歐洲、中東與非洲區都設有辦公據點。在台灣,Yahoo以Yahoo奇摩為品牌,提供包括搜尋、新聞、知識+、電子信箱、購物中心、拍賣、股市、電影、運動、名人娛樂等多項服務。除服務廣大網友及廣告主,Yahoo奇摩也為企業提供電子商務解決方案。更多訊息歡迎瀏覽Yahoo奇摩企業部落格(//ycorpblog.tumblr.com/)。

(本文未經授權不得轉載)


讓IE一敗塗地的矽谷神人!Firefox創辦人靠「這一招」成為微軟永久夢魘

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人不在矽谷,浸泡科技圈的你也不能錯過一部叫《矽谷》的美劇。為什麼這麼說?因為它從第一集開始就高度還原了創業公司是怎麼從車庫起家、怎麼踩各種坑的,不斷讓圈內人大呼「這就是部紀錄片!」

人們也超愛拿《矽谷》來開玩笑,就連TechCrunch的公司數據庫都錄入了僅存於劇中的「魔笛手公司(Pied Piper)」。我們今天故事的主角「布雷克·羅斯」更不例外,在去年《矽谷》第二季完結後,他甚至自己動手寫出了新一集的劇本,且一寫出來就收到潮水般的好評。

當然,寫劇本並不是羅斯的主業。他更廣為人知的身份,是火狐瀏覽器的創始人。不過,你應該很難把下面照片中的大男孩和「微軟曾經的噩夢」聯繫在一起。

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  • 互聯網首次霸主之爭

在說羅斯和火狐之前,你得先了解一場互聯網史上的首次大戰:網景和微軟轟轟烈烈的瀏覽器爭奪戰。

故事始於上世紀90年代,人們剛對「上網」有需求、缺軟體的時候。1994年,專注做瀏覽器的網景公司誕生,通用又流暢的上網利器迅速打開了市場。不到1年,網景上市,當天股價飆升2.6倍。人們紛紛倒戈,從讚歎微軟變成看好網景。

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1994年網景的瀏覽器

蓋茨剛開始完全不在乎,但隨著網景風頭漸盛,他驚覺,如果自己再不重視,可能會錯失巨大的流量入口,且微軟的操作系統會永遠受制於「互聯網」。

起先,蓋茨也想將網景收入麾下,派人談判、想注資、進董事會,沒想到網景不干,整盤計劃落了空。於是,他轉而讓工程師全力研發瀏覽器做出IE,緊接著不顧反壟斷法,靠捆綁IE賣電腦搶占市場;又集中迭代IE版本,火力全開針對網景。

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IE1.0版本(相似度逼近像素級……)

網景最初還跟得上微軟的節奏,後來就顯出創業公司缺工程師、寡不敵眾的頹勢。不像IE只研發免費的windows版本,網景得同時發布付費的windows、Mac、Unix 3個版本。他們只能決定開源代碼,借眾多「極客之手」解決研發困境。

開源是個好辦法,可惜遠水救不了近火,光輔導志願者理解代碼就耗費了工程師太多精力。在IE4.0發布的1997年,網景還佔了72%的市場份額,到了1998年下半年,狀況顯然倒了過來。

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綠色的是網景,藍色的是微軟

最終,IE吞掉92%的市場份額,大獲全勝。網景則被逼入角落,進入等待被收購晦暗期。就在此時,羅斯出現了。這個14歲的毛頭小子當然不可能反轉這段歷史,但他卻為日後「反擊IE」埋下了一顆定時炸彈。

  • 涅槃重生,向IE復仇

天才少年總是極其相似。羅斯10歲時就能架網頁、開發軟體和聯機遊戲;他迷戀技術,泡在電腦前碼代碼可以直到眼睛發花才肯停下。

1998年,當網景被美國在線(AOL)收購,將代碼開源並成立Mozilla基金會,羅斯再也按捺不住了。他利用父母的帳號黑進網景的瀏覽器,沒做壞事兒,就是有事沒事給瀏覽器改bug,打補丁。不過,這讓網景注意到他,請他以實習生的名義到公司裡做測試和研發。

那時候,網景的瀏覽器和IE都有一個最惹人煩的問題:彈窗小廣告。

IE就不用說了,自從屹立於瀏覽器霸主地位,進攻姿態瞬間煙消雲散。蓋茨逐步從IE上撤走核心資源,2001年的IE6.0發布,非但沒IE4.0時的創新,還帶著一身漏洞。新版網景的瀏覽器雖說推出廣告攔截的功能,但用戶在打開網頁的一瞬,還是會被廣告霸屏。

「不顧用戶感受,拼命放一些他們不要的彈出廣告,這麼短視的瀏覽器頂多活2年。」

羅斯也是個刀子嘴豆腐心,他一邊嫌棄網景,一邊拉上工程師大衛·海耶特,開發起新 瀏覽器來。沒過多久,火狐的前身——火鳳凰(Phoenix)就這麼成型了。

不同於網景和IE,火鳳凰沒有集成電子郵件、聊天室、網頁編輯器,只是單純的瀏覽器。火鳳凰的安裝包小、打開快、擴展性好,頗受極客和技術工作者的喜愛。不僅如此,羅斯還抓住了IE滿身漏洞的「小辮子」,在安全問題上也下了狠勁。就當時來說,火鳳凰的安全防護在瀏覽器界算是一流。

  • 一步步讓微軟如鯁在喉

多數人如今對於IE瀏覽器不屑一顧,瀏覽器市場也百花齊放,正是由於羅斯一不小心引爆的又一場互聯網大戰。

2004年,瀏覽器正式更名為火狐(Firefox),圖標變成了一隻狐狸抱著藍色的球,有人說,這象徵著「火狐要一口將IE咬下瀏覽器的神壇」。

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巧的是,這事兒還真成了。2004年6月,一個叫「震蕩波」的網絡病毒利用IE漏洞,讓全球三分之一的網絡陷入癱瘓。感染上病毒,就會不斷進入倒計時1分鐘關機的死循環。

進入修生養息狀態的IE,根本來不及應對這次的「震蕩波」。於是,美國電腦緊急情況應對小組建議政府部門「停止使用IE」,以防止病毒感染。

羅斯趁機展開火狐1.0的推廣計劃。網景是撐不下去了才開源代碼,火狐則是一上線就選擇開源。如果有人找到bug,可以自己迭代新版,報給火狐還能被獎勵500美元。

「我每天最開心的就是整晚呆在辦公室看人們對我們軟體的反應意見。」羅斯曾回憶道。火狐共招攬到50000名志願者,自願幫火狐找bug,開啟了DIY瀏覽器的先河。

羅斯沒玩盡興,又建立了火狐社區,迅速聚集起全球的粉絲。社區裡創意層出不窮,版本迭代、DIY拓展,甚至還有一些「鬼點子」,比如……《紐約時報》曾刊登的火狐廣告,就是羅斯採納了網友的意見。

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《紐約時報》刊登的火狐廣告

這個想法很好玩,當時,只要你捐10美元,火狐就會把你的名字登在《紐約時報》上。消息從社區流出,經博客瘋狂傳播,有超過10000人為火狐捐款。等到名單刊登,再次引發下載狂潮,連博物館甚至五角大樓都下載起了火狐。

這場大戰的另一面,則是默默吃啞巴虧的微軟。病毒攻擊讓他們措手不及,火狐放了一個大招,就搶走了11.51%的市場份額。其他瀏覽器也趁機冒頭,靠著不同特色分走了微軟曾獨霸過的大蛋糕。

更悲劇的是,「IE瀏覽器不安全」這個烙印,從此深深印在了IE的身上。

  • IE逐漸式微,2010年火狐差點與其「二分天下」

也難怪當初《Business2.0》會評價羅斯和他的火狐是「微軟最大的夢魘」了。然而,羅斯一直覺得,推動火狐崛起的並不是他,而是他背後那龐大的志願者團隊……

(本文獲微鏈創江湖授權刊載,文本首發於公眾號「微鏈創江湖」,微信號:welianapp,原標:14歲隻身闖矽谷,他開發的瀏覽器顛覆微軟,引爆了一場互聯網大戰,未經授權不得轉載)

「微鏈」APP,一個專注於創業的社交平台,優秀的創業者與投資人都在用。官網:www.welianapp.com

延伸閱讀

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【林大涵】群眾募資救義大犀牛,4.1億台幣目標金額能達標嗎?

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《TO》導讀:在傳統觀念裡,棒球隊背後的金主與擁有者通常都是財團。不過最近義大犀牛隊拋出震撼彈,召開臨時董事會表示球隊即將被轉賣。在還沒有企業出面表示願意接手之前,有個新的點子誕生了:「如果是由球迷集資把這個球隊『買』下來呢?」台灣群眾募資顧問公司貝殼放大創辦人林大涵在臉書與網站《群募觀點》上就在探討群募救義大犀牛的可能性。

中職義大犀牛今天拋出震撼彈,在召開臨時董事會之發表聲明,表示希望轉賣球隊,盼有熱愛棒球、想進軍職棒的企業團體,能接洽球隊經營轉手事宜,義大領隊王葵琳也證實這項消息。

義大總部今天下午以「對不起、對不起、再對不起」為題發表聲明指出,義大犀牛隊在今年上半球季進入6月份的球賽中,最近11場比賽遭逢10場敗場,為此,義大球團深自檢討,球隊的整體績效與期望落差太大,認為愧對廣大球迷與贊助廠商的熱烈支持,深感對不起。

( 報導內容引用自中央通訊社 / 報導原文 )

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圖片來源

台灣職棒的寒冬在中信集團願意接手兄弟象,並在職棒 27 年開打前夕,首度有球員透過 FA 制度( 自由球員制度 )成功轉隊後,看似有了全新的風貌,越來越有規模與活力。只是沒想到在今天( 2016.6.16 )義大犀牛球團投下這顆震撼彈,讓球迷還在苦等第五隊、第六隊誕生的同時,得先煩惱第四隊又要讓誰接手的大問題。

熱愛棒球的集團在哪裡?熱愛棒球又願意出資接手的球團在哪裡?這個問題每隔幾年都得拿出來討論一次。如何跳脫這個恐怖的循環,或許還沒有一個明確的辦法,但…現在有沒有可能換另外一個角度思考,透過群眾集資的方式,讓第四隊成為「群眾」的球隊。就讓我們來看看群眾集資顧問公司貝殼放大創辦人-林大涵對於這個議題所提出的想法。

臉書原文如下:

【群眾集資承接義大犀牛的可能性探討】

Jeff Hsu欽點了,我這邊快速拋一些想法,歡迎大家討論,拋磚引玉,有誤請指正:

目標金額: 約需 4.1 億
※ 義大當初購入興農時是 1.3 億、目前義大開價 3.6 億、中信接手兄弟 4 億,推估最終成交價會在 2. 5 億上下
※ 考慮到穩定經營需求,購入後仍需保有一定程度現金(1億) 供一次性花費和損益兩平前的虧損(抓三年共 1.5 億)
※ 外加金流或集資相關手續費。
目標人數: (無分紅)約需 4 ~ 8 萬人、(有分紅)數量未知
※ 以平均客單價 5,000 元 (進場 10 場 + 特定週邊)計算。
※ 鐵粉的消費力會更高、故需求人數可能稍低。
※ 有廣告商願意置入會更好,但同樣屬於預支,會影響未來收益。
※ 簡而言之,不容易,但並非做不到。

時間限制:最遲 10 月前應完成籌資與公司登記
※ 兄弟喊賣是 10 月 19 日。
※ 義大、中信正式宣布接手都是在 12 月。
※ 公司設立登記、與聯盟的接洽都需要運作時間。
※ 仍不排除有大型公司直接承接的可能,還是越早越好。

可能回饋:季票、套票、新球衣、新週邊、廣告露出等
※ 在沒有隊名、CI、只能憑空想像的狀況下,季票外的週邊除非有沛肯等級的出來先喊聲承作,否則對預售會是障礙。但沛肯已經是中信的合作商了。
※ 如果大部分的回饋品是以季票或套票方式販賣,也相當於預支未來的收入,需要注意。
※ 舊週邊商標主體為義大,跟興農當初已經累積足夠認同的狀況不同,舊週邊不見得好賣。
※ 球員相關權利都有變動可能,故無法以賣肉的方式提供回饋。
※ 如能分紅方式,則可能性會大幅上升,但在有適法性問題。

其他背景知識、利多利空:
亞特蘭大老鷹隊的球迷也做過群眾集資,最終募集到 10 萬美金,距收購目標 6 億美金差很遠。
※ 需要有一定代表性、公信力與營運能力的人作為主事者。
※ 鄉民球隊先天將擁有更多關注,可預期首年話題熱度高。
※ 然而,聯盟不允許的話,一樣免談。

真的有興趣的朋友,請填寫下列表單,如果有任何相關情報,我們會馬上通知。

表單連結

(本文獲林大涵授權刊載,原文標題:不只全壘打回不去,義大犀牛也回不去了:【群眾集資承接義大犀牛的可能性探討】,未經授權不得轉載)

【必珍藏的3張神秘電商淘金圖】電商行銷秘密都在這,整年黃金業績有望了

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在競爭的品牌電商時代,不論是商品、廣告預算、APP/官網..等工具,大家的同質性越來越高,想要賣商品做業績,最後關鍵在於「多元的活動包裝」!如果把「APP和官網」比喻成一艘船,那「商品」是船員,關鍵的「行銷活動」就是船長;有策略性、節奏性的活動企畫能讓您的船滑得更穩更快,當然也不能獨缺「廣告投放」,但今天要談得是如何操作/企劃行銷活動,將商品更快速的賣給消費者達成業績目標!先來看看活動的類型:

  • 1、節慶/主題活動

頻率:每週、雙週
.操作說明:顧名思義!就是在一年當中會遇到不同季節、慶典或展覽活動,將商品在相對應的時間做包裝和促銷,例如換季時賣流行/保養類商品、中秋和端午時賣美食類商品..等等,91APP整理了一整年度的活動表給大家參考:

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當然還有更多行銷活動包裝的方式,例如自家品牌網站改版慶、開幕慶、週年慶、雙11、雙12…等,當然!這一切都要合理,關鍵是提供消費者優質的購物氛圍,順利將產品賣出,才是成功的行銷包裝!

  • 2、新品上架活動

.頻率:每週、雙週
.操作說明:新品上架大部份適用於流行性商品,會隨著週期/季節推陳出新。以前是每季才會有新品,隨著「平價時尚」的熱潮,花少少的錢就能擁有最新最時髦的單品,這也讓消費者的胃口愈養愈大,現在幾乎每週就會有1~2次新品推出,「快速」已經是普遍現象,想要抓住顧客的心就要不斷的推陳出新,從競爭中脫穎而出。

  • 3、爆殺搶購活動

.頻率:每天
.操作說明:「為何一定要有很殺、幾乎不賺錢的搶購商品嘛?」這想必是很多老闆們的疑問,與其叫搶購商品不如稱為「導流商品」,適當的操作對自己的官網或APP可是大大的加分。想想看!走路經過是一間實體店面時,外面都會貼上促銷的廣告DM,其目的是希望你能走進店裡面,除了買了促銷商品外連同也買下相關性的商品,這在官網和APP也是有同樣的效果。所以你會看到很多平台每個小時都有搶購,就是希望大幅提升客戶每天造訪網站/APP的次數,來的次數變多相對成交次數也會提升!
(在這裡建議各位,搶購/導流商品不要連結到商品頁,因為目的是讓客戶看到更多的商品而不是只有1支商品,故連結導商品分類並置頂效果最好)

  • 4、閃購活動

.頻率:每週、雙週
.說明:閃購指用「最短、最快」時間達成的促銷手段,目標是用最殺折扣創造極大業績。其特性為:人手一機的趨勢能隨時隨地發動閃購優惠、計畫性和不定期的推出大規模下殺(出清)折扣、短時間操作最能引發消費者的購物慾,最後用推播的方式傳達給消費者。閃購也當成VIP會員經營的其中一環,因為只有在手機下載APP的客戶才能接收到閃購活動。

  • 5、週末加碼活動

.頻率:每週
.操作說明:在行動購物的越來越普及的現況,依照消費者的使用習慣分析,假日使用手機(APP)的頻率遠遠高於電腦的好幾倍,人潮/訂單/瀏覽數皆可看出假日比平日更想買,所以在假日、節慶連假舉辦加碼/促銷的活動,可以看出APP業績較平日提升的2-3成(如下圖,APP週間/週末特性),在有限時間/人力下,將資源/預算集中火力投入在週末假期人潮最多的時候,業績成長力道可是非常的驚人。

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  • 6、會員活動

.頻率:每月
.操作說明:當有了APP和官網後,會員經營將是重要核心,活動的操作是為了建立會員信任感、黏著度、忠誠度…等活化會員相關工作(反言之在大平台上架,會員/客戶永遠都不是自己的,更別想對曾經消費過的客戶直接溝通)。會員活動包裝的方式很多,例如針對新會員舉辦「開卡入會禮活動、首次購物優惠」,對舊會員舉辦「生日壽星禮、會員回娘家」活動。經營會員跟經營fb粉絲團一樣,時常要提供會員內容、優惠甚至是噓寒問暖,建立良好溝通才能長期留住客戶的心達到會員經營的目的。

綜觀上述介紹的活動類型,大家試著安排每週/月活動排程,參考如下:

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想必看完多少有些概念和心得了!業績無法突破?不如就從今天開始企劃行銷活動吧。

(本文獲91APP授權刊載,原文標題:【必珍藏的3張神秘電商淘金圖】電商活動操作大公開!照表操課,做出一整年黃金業績,未經授權不得轉載)

【陳鼎文】半年線上顧客暴增75.9%,27年老保險公司的數位轉型妙計是?

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導讀:自 1988 年成立,經過 27 年發展,中國平安集團在董事長兼 CEO 馬明哲的帶領下,以積極進取的策略佈局一步步地壯大,走出了一條敢為人先、獨領風騷的道路;而自 2013 年展開數位金融轉型後,目前集團多元化的業務不僅囊括顧客生活的各接觸點,更建立起平安獨有的金融消費生態系統。

何以平安集團能在競爭激烈的中國市場中,從傳統保險公司蛻變成數位金融潮流下的新一代巨人?本文將透過介紹平安集團的數位金融策略及創新業務發展,帶領讀者深入剖析並解讀平安集團全盤事業布局的規劃。

  • 一個核心策略輔以兩大發展模式,建構完整金融生態系統

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beBit製圖

平安集團是一家以保險起家,集結多元金融業務為一體的綜合金融服務集團,是中國三家具備金融全牌照的金控集團之一;不僅在傳統保險、銀行、投資三大核心金融領域佔據一定市場地位,在數位金融上的創新,也屢屢造成市場的轟動,舉凡陸金所、平安集團付、萬里通及一帳通,皆是集團旗下創新成果。

截至 2015 年底,持有平安集團核心金融產品的顧客數近 1.09 億,光 2015 年新增的顧客數就達 3,078 萬,較年初增長 57.8%;線上顧客數總量約 2.42 億,較年初也增長 75.9%;陸金所的交易規模成長了將近 5 倍,而壹錢包、萬里通及一帳通等業務也都有顯著的增長。

平安集團在布局數位金融策略時,深諳傳統與數位金融各自不可取代的競爭優勢: 傳統金融善於提供產品研發後台、風險控制能力和合規保障的制度,而數位金融則精於集客、定價和體驗服務;唯有兩者相輔相成、互補協作,方能在崛起的 FinTech 市場中站穩腳步。

奠基此思維,平安集團採取綜合金融與數位金融偕同並進的策略並朝兩方向進行轉型:

「綜合金融 + 數位」:以傳統核心金融產品為基礎,透過數位化手段,幫助線下業務提高效率、降低成本、改善顧客體驗,打造「一個顧客、多個產品」的一站式服務。

「數位 + 綜合金融」:從顧客生活各層面切入,透過和不同領域的業者合作提供更多元的金融服務,增加服務顧客的接觸點,進而提升顧客的使用黏性與價值,建立滲透顧客「食、住、行、玩、醫」五大生活場景的生態圈。

同時平安集團在 2014 年另外提出了「顧客遷徙」一詞,有別於過去透過傳統業務進行線下交叉銷售;現在,平安集團致力於推動線下到線上、傳統核心金融子公司到數位金融子公司的顧客遷徙,而方式又分為兩種:

1. 在顧客已使用的平台上引入不同平台的服務,讓顧客知道更多集團的產品,進而成為多個平台產品的使用者以增加使用黏著性。

2. 在線上平台提供高附加價值的產品及服務,並透過設計來加強顧客到線上開戶及申購產品的動機,進而成為平安集團的忠實顧客。

2015 年為止,成為線上會員的傳統核心金融公司顧客有 3,146 萬人,佔當年新增的線上顧客之 30.2%;平安集團的線上顧客中,持有平安壽險、平安產險、平安銀行等傳統核心金融公司產品的顧客數達 5,712 萬,較年初增長 49.8%,顧客遷徙策略的確發揮效用,成效顯著。

  • 平安集團在核心金融業務上的轉型

由上述可知平安集團近 5 年內在數位金融市場的策略性布局;而更具體的應用,則可從平安集團的三大傳統核心金融業務的近期改變來一見端倪。

平安壽險

平安壽險新推出的「健康管理服務」實現平安集團打造五大生活場域之「醫」的轉型策略,包含家庭醫生、健康資訊及健康習慣培養等功能,其中,「平安好醫生」不僅提供線上名醫預約,還可隨時隨地利用手機免費問各種疑難雜症、進行健檢安排等等,透過一站式平台滿足所有顧客對於健康管理的需求。

此外,平安集團壽險的所有保單都可以在一帳通中進行查詢和管理,且為保障介面的一致和易用性,平安集團一帳通上的所有顧客資訊都會被嵌入集團旗下的其他服務平台,大幅提升顧客使用的效率和使用體驗。

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平安產險

在車險費率市場化、行業競爭日益激烈的情況下,高層主管意識到要真正留住顧客,靠的不是削價競爭,而是替車主帶來投保便捷化、理賠高價化、定價透明化的卓越服務體驗。為此,平安車險展開了三大舉措,其中之一即為推出「平安好車主」,此 APP 針對車保險、車生活與車服務三大主軸設計出符合車主需求的各項功能。以服務來說,平安好車主 APP 與全國 2.5 萬家修車廠及車商合作,讓車主可以隨時隨地諮詢保養或修理等相關用車問題,此外,在多達 280 個中國的城市中,好車主 APP 提供 24 小時內完成違規罰款代辦的服務。

而為解決顧客的理賠痛點,平安車險於 2016 年初推出新功能「口袋理賠」,在好車主 APP 上只要三個步驟 ─ 點選意外經過、拍照、選擇修車廠 ─ 就可以快速取得理賠;該服務至今所涉及案件的平均理賠周期為 0.42 天,顧客好評率高達 99.03%,此 APP 是平安集團五大生活場域中「行」布局的重要拼圖。

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平安銀行

平安銀行是中國上市的9家全國性股份制商業銀行之一,自2003年展開銀行業務以來,持續保持穩健的成長態勢;近年跟進數位轉型的浪潮,也推出了多項創新服務,如「口袋銀行(手機銀行)」涵蓋社區O2O、手勢登錄、手機動態碼自動讀取、業內首創的智慧語音等功能,至2015年累計顧客達1,395萬人,較年初增長158%;協助中小企業進行上下游交易整合的「橙e網」,目前註冊顧客已有 163 萬,全年線上融資發放額超過 210 億元。

所有的創新中,最大亮點非屬平安橙子直銷銀行莫屬,2015年為止服務顧客已達506萬,較年初增長883%,平安橙子致力於成為「年輕人的銀行」,為18至35歲年輕族群而生,提供的產品皆以簡單、好玩、賺錢為設計理念;且為了符合年輕人重視效率、有夢想、愛社交等特性,推出了五大功能:智能理財、智能記帳、夢想帳號、智能還款、人臉識別。

為了建構完整的金融消費生態體系,平安橙子2015年推出全新的「一加一乘」策略:「橙子加」是指整併平安集團旗下所有子公司的顧客、產品及通路,顧客可以在平安橙子APP購買平安壽險、產險,可連結平安銀行信用卡帳戶,所有信用卡的交易都會自動帶入APP內,達成智能記帳與還款的功效;「橙子乘」是指與第三方平台建立合作關係,將平安集團的服務延伸到顧客更多的生活場景中,如與線上預訂機票酒店的平台「去哪兒」合作,提供去哪兒平台顧客理財、貸款業務等平安集團的金融產品;與線上叫車平台「滴滴出行」合作促銷活動,贈送橙子會員滴滴出行的優惠卷,除了回饋橙子會員,也可以吸引滴滴出行顧客加入橙子以拓展新客源。

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截自平安集團官網

平安集團之所以能在數位金融市場中成功,正是因其體認到數位的轉型不能只是一味追求創新,更必須同時善用平安集團及其子公司既有的資源和優勢;以傳統三大核心金融服務為基礎,提供顧客在數位時代中的真正生活所需,方能站穩腳步,與FinTech或是其他跨界競爭者抗衡。

然而,平安集團的改變不僅止於在核心金融服務上的數位化轉型,透過平安金融科技公司,集團更進行了無數的顛覆性創新,如陸金所、萬里通、一帳通等等。透過雙管齊下的策略佈局,打通金融與消費生態圈的任督二脈,奠定平安集團在新興世代霸主的地位;下一篇將會針對平安集團的「數位+綜合金融」發展策略做更進一步的分析及案例介紹。

(本文由beBit陳鼎文授權刊載,未經授權不得轉載)

一位闖蕩矽谷的台灣國中生:學歷不能證明什麼,能力才是證明自己的關鍵

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《TO》導讀:先前《TO》曾經報導過一位到矽谷去闖蕩的國中生Max,他靠著自學程式、英文與矽谷創業家交流,甚至被邀請到當地工作。不過,Max拒絕了這樣的大好機會,反而他要回台灣利用自己的例子,為台灣僵化的教育找出路。

傳統的國中生都是坐在課堂裡準備高中升學考試,可是教室關不住Max的眼界與想法,他認為自己的例子可以讓許多父母了解,學校教育不只是孩子唯一的出路。這位15歲的少年,能給我們什麼樣的啟發呢?

什麼時候開始,補習班成為了台灣學生的「必修課」,學校教育已經不足以應付教育需求 ?
什麼時候開始,學生習慣背知識,勝於運用知識,漸漸缺乏思考的習慣 ?
什麼時候開始,學生不再以學習作為自己的責任,而是為了讀書而讀書 ?
這些學生迷失了方向,失去了野心、信心、對學習的興趣,最後成為一個只求安全、小確幸的新鮮人。

Max Chou 一個 15 歲的國中生,8 歲時便獨自完成了一個網頁、國中時期便用 PHP 完成「聊天室」及「帳戶認證」功能、隨後跟隨台大電機系葉丙成教授實習、並獲得兩間美國矽谷公司的 Offer。在教育體系中,Max 確實是一個不稱職的學生,把所有時間都貢獻在課業外,然而以一個人才而言呢?相信我們都有明確的答案。

這個社會、世界到底需要的是那一種人才呢?
是這些學生不稱職還是制度早就跟不上現實變化呢?

  • 一切都是從學習程式開始

「第一次接觸程式是因為妹妹出生,我想要做一個網頁給她!」Max 抱著一個單純的理由,於小學三年級第一次接觸程式語言,很快便對程式深深的著迷。程式語言是不受年齡所限制的,只要具備著解決問題的能力及動機,就一定可以做得到。「找到自己想做的,遠比學業成績來得重要」 Max 說。他在短短四年間便成為技術雄厚的開發者,不只受邀到葉丙成教授的公司實習,更獲得到矽谷交流學習的機會。我們終有一天會以興趣做為我們的終生職業,能夠及早發現及準備是對孩子的發展更正確的決定。

矽谷的這一趟旅程,讓我成長,也看清我們(台灣學生)的不足

「我還沒出境就碰到第一個困難了。」Max 笑著說,回憶著一個月前的矽谷之旅。Max 提到當時因為自己年紀才15歲,又單獨入境,海關問了他非常多的問題,不只懷疑他的旅遊動機,也懷疑他是否有長居美國的打算,甚至還一度被帶進辦公室質問。「我覺得有問題就是要去解決,怎麼能讓自己白走一趟,所以我不放棄,最後終於說服對方,取得三個月的簽證。」除了遇到海關的阻礙,英文也是讓 Max 很頭痛的問題。「我一開始很難理解對方的話,經常都要請朋友幫忙翻譯,後來我覺得不能再這樣了。」Max 深知自己愈早解決問題,才可以獲得愈多收獲,所以不只決定不再依賴別人幫忙翻譯,更主動找當地人聊天學習,很快英文溝通對他來講已經是輕鬆的事情了。

碰到問題,就要盡快解決,才可以為自己帶來最大的收獲。」Max 一直堅持著這樣的信念,也是為什麼他可以成長的這麼快,比同齡的同學甚至是大學生還要成熟的原因。「Problem Solving」,「Thinking」是很多台灣學生都缺乏的能力,他們習慣或依賴他人給答案,卻不再自己思考,殊不知學習真正寶貴的地方是解決問題的過程,或許這是我們太習慣或依賴背誦所謂的「標準答案」,跟從教育體系下所謂的「應該」而促成的。

Max 感嘆的說 :「我曾經認識一個非常厲害的朋友,他本來可以有自己更喜歡更理想的發展,但他決定想要留在『正常』的教育體系,我不禁在想『正常』到底是怎麼定義的?台灣人太不敢冒險了,才會把習慣當成正常。」

Max 接著分享了一件他在美國的故事,「那天我帶了棉花糖準備要參加燒烤Party,但因為下雨的關係,最後只能用火爐來烤棉花糖。突然,有兩個 5 歲的孩子跑來問我可不可以也試試看,當下第一個想法也是擔心他們會有危險,於是我詢問他們的父母,得到的回應讓我印象深刻,他們說『為何不可,就讓他們去試試看啊!』我想如果把今天的情景換成是台灣父母呢?想必因為有危險的可能性,一定不會同意的吧。」

Max 從這件事情中真實的體會到台灣與國外教育的差距,「如果因為『可能性』而不讓孩子去嘗試,甚至是去犯錯,他永遠都不會學會。那兩個五歲的小朋友現在連爆米花機都會操作了。」或許比起父母的保護,孩子更需要的是父母的信任,信任他在一個陌生的環境都可以面對失敗,最後突破成長。

從發現問題到解決問題,這是我對台灣教育的抱負

Max 自始至終從未放棄過「解決問題」的信念,正因為從自身的經驗中發現台灣教育體系的不足,他決定用自己的方式去創造改變。「台灣好的人才很多,大部分卻因為台灣的制度有些不盡完善的地方而選擇到海外打拼,當這些人才在海外有了成就後,願意再回台貢獻的是少之又少。」Max 對於台灣這種狀況感到很可惜,因此他單純抱著一個「愛台灣」的心,拒絕了矽谷兩間公司的工作機會,把自己的能力貢獻給台灣教育。

要從根本提升台灣學生的實力,首要解決的就是家長和學生心態的問題,Max 說「對於改變家長的想法,我現在能做的還是很有限,因為家長容易以自身的經驗來決定孩子的人生,當然他們的本意都是好的。我決定以影響學生為最主要的做法,我會在今年 7 月初辦一個給國高中生的 Summer Camp。」為了讓更多學生意識到找尋自己興趣的重要性,而非為別人的安排而學習,Max 舉辦了一場互助交流式的程式課程,由具備程式經驗的學員帶領經驗較淺的學員,最後還安排小型的黑客松及創業演講。「不能為做而做,而是為了教育而做!」Max 指出這是整個 Summer Camp 的核心價值,希望可以一步一步影響現在的國高中生。

這份理念就是我不斷精進自己技術的動力

除了透過上述的行動來影響台灣的教育,Max 的另一個方式就是透過自己來創造實際案例。「特別在台灣,資訊業比較容易受關注,如果我可以透過增強自己的實力來獲取能見度,自然我的理念和建議才會被大眾注意。」這條路需要很長時間的努力,但從 Max 的眼神中閃爍著深深的決心。

Max 的信念獲得愈來愈多人的認同,現在學校允許他上課可以用電腦寫程式。而即將升上高中的他,並不打算就讀建中等首屈一指的高中,而是選擇可以規劃自己學習課綱的高職。Max 的故事為台灣的教育開拓出了一個全新的分支,一條教育體系外成功的道路。

如果教育的本意是讓學生找到自己的熱情,並具備職場所需要的能力時,我們又應該怎麼準備呢?

如果您/您的孩子同樣對於程式學習有熱情,為何不為自己/孩子爭取最棒的學習環境呢?

(本文獲Sudo授權刊載,原文標題:一位國中生用行動告訴你:學歷不能證明什麼,能力才是證明自己的關鍵,未經授權請勿轉載)

  • 延伸閱讀

創意不用被綁在教室裡!台灣國中生自學軟體、還被矽谷創業團隊挖角
程式自學十年心得:想吃這行飯,學好演算法與資料結構才能讓你站穩腳步

【給大學生】實習不只是洗經歷,而是決定未來職場高度的敲門磚

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真正邁入社會,已經了解了實習意味,懂得自己當年如何淺薄的人,已經不再是學生了,也不會再有向學生表達的慾望。

暑假快要到了,畢業的人兒找到了、或者正在找全職工作,大二、大三的同學則在忙於找個暑期實習。想起我上大學的時候,資訊沒今天這麼豐富,然而就在學校的一畝三分地兒,學生們仍然口口相傳著各類實習心得,論壇和貼吧里相關帖子比比皆是。

在今天看來,那些實習心得不過是學長們的一己之見,有著極強的倖存者偏差。受限於學長們自己也沒離開校園幾步,即便再一絲不苟、一腔熱血地想把「真金白銀」傳承給後輩,寫出來也無非是些「經驗之談」,更何況是經不起考驗的經驗。

然而,真正邁入社會,已經了解了實習意味,懂得自己當年如何淺薄的人,已經不再是學生了,也不會再有向學生表達的慾望。因此,學生想要在親赴實習之前了解去哪兒實習、怎麼實習,反而只能找長輩們聊聊。這太傳統了,太不像互聯網時代該出現的事兒。

如果你用可恥的大人的角度來思考,「實習」這回事兒,還真沒那麼簡單。

  • 實習的目的

如果你壓根兒不覺得實習有什麼可說的,大概你還沒有意識到實習的意義。

與大多數跟著學校安排走實習流程混學分兒的人不同,對將來的人生有打算的學生,在大學期間就已經開始刻意挑選實習單位了。

何解,實習有什麼可挑的?一般人當然沒有機會去google 等公司,拿不到一個月幾萬美金的實習工資。而一般公司的實習工錢不會有太大差異,因此,衝著錢多錢少去挑選單位,大可不必。反正也就一個月兩個月,日薪有百十塊錢差別,又能差到哪兒去呢?

這句話的意思當然不是說實習工資越低越好。實習工資高當然不是壞事兒,而完全不發實習補助的公司則不很值得信任——說「不要在乎錢」,意思是除了這些小顧慮之外,有更重要的原則值得遵循。

那麼,除了錢,實習有哪些意義?大體可以分為三種:實習幫你挑選想要進入的行業,實習為你將來的全職工作做鋪墊,實習讓你體驗不一樣的生活。

  • 首先,實習幫你挑選想要進入的行業

眾所周知,年輕人畢業頭幾年,跳槽是家常便飯。跳槽的原因當然有很多種,客觀上的公司不好當然很常見,但是主觀上,自己是否能夠對入職的行業和公司產生正確認識,是否能提前註意到一些本可以避免自己「不慎入職」的因素,都需要積累和學習。

很多人在換了好幾份不同行業、不同崗位的工作後,才逐漸在某家公司安定下來。如果他之前待的公司並不都是客觀上的「很差」(這種情況很少見),而主要是不對他的胃口、不能滿足雙方的要求,那麼主觀上,他自己有一定責任。也可以說,他在「不慎入職」之前,在主觀上本來有提高的空間的。

比如,有的人是金融專業出身,可就是不喜歡金融類工作。作為「不知道報啥志願好,就先報這個沒錯」的重災區,每個商科學校的商科專業都有一大堆壓根兒不喜歡商科的學生——商科只是一個例子,有多少人能保證自己學的專業、做的工作都能在事前知道是否喜歡呢?像工作這種長期的、具體的事情,若非親身實踐,很難得出靠譜儿的「自己是否喜歡」的結論。

你一定猜到我想要說什麼了:實習就可以幫你試一試那些自己不確定是否喜歡的工作。這不是說實習確定了喜歡什麼,畢業後就可以不換工作了一方面實習工作和全職工作在工作內容上和時間長度上差距都很大,一方面你對工作的訴求也會逐漸變化。然而,實習至少可以讓你提前踩到一些雷,在畢業後少換幾份工作。

在學生時代發現自己喜歡什麼、適合什麼並不容易,但明確地發現自己討厭什麼、不能忍受什麼,卻還是很簡單的。假如你壓根兒無法忍受某種行業的氛圍、風氣,畢業後當然就不用再跳這個行業的坑了。

在具體操作上則有四個原則:

  1. 積極實習,不要只求混個最低學分,或者偽造證明根本不去;
  2. 主動尋找實習單位,而非聽從學校安排、隨大流,或者隨便去親戚家公司糊弄;
  3. 不喜歡的單位可以盡快離職,但喜歡的單位則要做久一些,爭取更為深刻、全面的認識;
  4. 避免畢業後根本不可能考慮的工作類型(否則就失去了試錯意義),比如基層體力工作——這話不好聽,但你作為一個大學生,以後從事此類工作的機率極低,不必胡亂嘗試。
  • 其次,實習為你將來的全職工作做鋪墊

對於那些踩到雷的行業,今後是不會再去了。但對於那些不但沒有產生反感,反而產生了感情的行業(或公司),你在今後有很高機率會再次試圖進入。這時候,實習的作用就顯得更具體了。

篩選簡歷的時候,除了看學歷、學校這些硬性指標,主要就是看一個人以往的工作經歷、所獲成就。畢業時沒有全職工作經驗不怪你,連實習經驗、兼職經驗都沒有,怎麼好意思抱怨企業不給你機會呢?對應行業的實習經驗可以有效幫助你進入心儀的公司,讓你通過實習先人一步。

對於更多人而言,實習可能是你進入某些行業/公司的唯一一次機會。因為多數實習工作對應聘者的要求不會像全職那樣高,篩選簡歷時標準會降低很多。這意味著什麼?意味著你今後和學霸、學神競爭時勝算渺茫的公司,在實習時你能進入的機會要高得多。

舉個例子,百度、阿里、騰訊在真正招人的時候,筆試面試都是比較嚴苛的。然而在實習招人的過程中,許多對互聯網一竅不通的學生都有機會進入BAT 體驗一下互聯網企業的環境。而有了BAT 的實習經歷,將來你再去其他互聯網公司面試,就有了一塊兒十分有力的敲門磚。

有時候,行業之間的關聯沒有那麼具體。比如說,很多學生有個「媒體夢」,但真正的媒體工作卻不很適合學生。莫說進入媒體實習機會不大,就算真的進入了,做的往往也是運營之類不在「媒體夢」之列的工作。此時,你完全可以換一種思路,先試試類似的「文字工作」,比如進入廣告行業實習,做個文案之類。這樣你在畢業後,真的去媒體面試時,簡歷總比空無一物強。

操作原則如下:

  1. 如果早先就對某種全職工作充滿期待,實習時大可直接挑選相關公司;
  2. 實習期間盡量通過良好表現爭取做實事的機會,簡歷上寫出具體項目以及自己的職責,比填寫空洞的實習經歷「在XXX 實習兩個月」要好很多;
  3. 就算你想要讀研(尤其是海外讀研),大公司的實習經歷仍然可以為你的簡歷加分,比如你在BAT 實習的話一些外國學校也會很看重你。
  • 再次,實習讓你體驗不一樣的生活

以上幾段大概都是說「實習要與全職工作一脈相承」,這是對的,也是可行的一種思路,但不是實習的全部。

很多時候,假如你不必要實習,去做些別的事情也不錯。比如,你可以旅遊,可以做家教,可以培養一些興趣,可以小小實踐下你的商業思路——通過某個小本兒生意。

我不推薦的是純為了賺錢的兼職,倒不是說錢不重要,而是這種兼職對你以後賺錢可能會造成拖累——你很可能因為缺少重要的實習經歷無法進入心儀的公司。或者說,對於一般人來說,全職工作的壓力還是比較大的,因此我們的實習盡量為其服務——但如果你特別牛,全職工作隨便挑,或者根本不用工作,那真的是想做什麼都可以,沒什麼好與不好的。

其實,就算是為了全職工作做準備的實習,也並非只有工作層面的意義。

有一些無關行業的細節,只是聽別人說是體會不到的——甚至每個人對這些東西的好壞理解,都截然不同。具體到工作中,就是一些模式和製度,令一部分人覺得邪惡透頂、愚蠢至極,另一部分人卻以為無可厚非。這兩部分人很難用標籤劃分,一個簡單的左、右派別,可概括不了人們千變萬化的痛點。

比如,有人喜歡彈性工作,認為早來早走、晚來晚走天經地義,甚至不用去公司,只要完成任務就行,很自由。但有人看著同事吊兒郎當地下午才來,就覺得很破壞情緒,感到對自己不公平。更有人就希望時間固定,有製度催著自己工作,不然自己完全沒動力。

比如,有人覺得應該有集體意識,下班之前要跟同事、老闆打招呼,避免有事兒沒交代人就走了。有人覺得下班時間神聖不可侵犯,到點兒就走,誰也不理才是尊重自由意志的。有人認為同事聚餐吃飯喝酒是下班後正常的消遣,有人認為這同樣佔用了私人時間,就很不爽。

比如,有人覺得信息應該透明,誰做了什麼事、拿了多少錢,應該每個人都知道。有人就覺得工資還是很私人的事兒,不應該當作公開信息。

這些很細節的區別,雖然也可以大致劃分為「互聯網公司」「傳統公司」之流,但真的用這倆標籤去套,沒有幾家公司是嚴格的「互聯網公司」或「傳統公司」。道理很簡單,一些制度寫在公司章程裡,一些風氣和習慣則根本就是不成文的,不去親身體驗,根本無從察覺其氣氛。

還有些事情關乎氣氛,卻完全無關製度或習慣。比如,公司有沒有外國人啊,是本地人多還是外地人多啊,平均年齡多大啊?這些事情都會顯著影響一家公司平日的工作狀態,至於你更喜歡哪種公司,自己不試,又怎麼能預知呢?

工作與生活不同。然而,於大多數全職工作而言,他們佔據了人一天中的大部分時間——別告訴我只有八個小時,算上通勤可能就快10 小時了,而剩下的時間裡你要吃飯睡覺處理各種雜務,一天屬於自己的「生活」時間也就2、3 個小時,根本比不上工作的長度。因此,工作才是最真實的生活。你的工作狀態不好,下班後馬上就跟換了個人似的快快樂樂——這不太現實。

所以,不要妄想自己能把工作和生活分得太開。找一個自己能接受,最好是能讓自己愉快的工作,才是保證生活質量的最有效方式。一些人認為工作只要賺錢,每天都吃屎也無所謂——呃,這樣的話,搏擊俱樂部裡那種盲目消費、買一堆自己也不知道幹嘛用的家具的「有錢沒生活」的狀態,可能就是你的憧憬也說不定。

許多人過著屎一樣的生活,過習慣了就與你講「人生就是這樣」。這種所謂人生經驗,就像吃了一輩子方便麵的人跟你講「這世界上沒有更好吃的東西了」。全是狗屁。工作是可以讓自己舒心的,不要出於各種考慮就一味忍耐、降低對工作質量的要求。

操作原則:

  1. 在實習中細心體會國企、私企、外企的差異;
  2. 學會與同事打成一片或者獨善其身的方法,根據自己的性格;
  3. 明確了解自己工作中的痛點,方便日後對HR 提問時可以提出自己在意的問題,快速了解公司是否合適自己;
  4. 不斷追求更好的工作環境,不要相信任何「湊合湊合得了」的鬼話——這也是我今天,最想對大學生朋友們說的,最重要的道理。

(本文獲Tech2IPO授權刊載,原文標題:寫給大學生朋友們:實習是為了讓人不後悔,未經授權請勿轉載)

【給PM】讓雷軍最滿意的小米產品,如何做到顏值高、CP值也高?

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責任編輯:鄒昀倢

《TO》導讀:身為一個產品經理,隨時隨地了解市場、用戶需求是一個必須責任。不僅如此,還要想辦法去從現有市場缺口中,找到商機,並且趁機調整產品方向。小米做出一款Wifi放大器,不僅在用戶體驗、市場價格上,都比市面相同競爭者來得優秀,其實背後的秘訣就是那群PM們透過了解用戶,把產品調整到「極致」。

以基礎形態為前提,在小米的產品中,雷軍特別滿意的設計有兩個:一是小米移動電源,二是小米WiFi放大器。原因很簡單——極致。

「將幾個電池合在一起,移動電源 的基礎形狀一定是圓角矩形;小米WiFi放大器的電路板本身就是長方形,所以如果不做成這樣就不是一個極致的設計。小米WiFi放大器產品總監陳勇告訴雷鋒網

  • 市場容量與競爭對手沒太大關係

作為把「粉絲經濟」經營得最好的公司,小米獲得的質疑與稱讚幾乎成正比。因此,在小米路由器發貨之後,很多問題便迅速得到反饋,其中最敏感的便是「訊號不好」。

「訊號」是路由器的命門,所以這一度讓唐沐的團隊很緊張,不過跟進之後他們發現:

「訊號不好主要是局部,一些犄角旮旯的地方,這用任何路由器都很難解決。而傳統的做法有兩種:加大路由器的發射功率;或推出中繼器。」

小米路由器團隊選擇了第二種,因為前者受國家標準制約,市面上的「穿牆神器」均名不副實,盲目地加大功率還會對身體造成傷害。

而作為產品總監,陳勇首先要考慮的便是市場容量:

「兩房及以上的房屋基本上會出現這個問題,該比例在4億個家庭中大概佔70%,這就是我們的市場容量。」

但在「WiFi放大器」的外衣下,小米想做的其實就是一款中繼器,而這實際上是一個已經非常成熟的產業。換言之,小米需要的是「重新定義」:

  • 競爭對手的產品賣得併不好,這與市場容量沒有很強的關係,有可能是產品本身就沒做好;
  • 發現並分析競爭對手做得不好的地方,就是小米WiFi放大器能夠成立的前提;

顯然,這不是靠數據與直覺就能得出的,小米最寶貴的決策資源便是當時已經積累的400萬小米路由器用戶。「在小米路由器用戶中,有5%的人使用了中繼模式,這批人的使用場景具備很高的調研價值。」陳勇表示。

  • 「別人89,小米39,秒殺」

陳勇到現在還一直還保存著去年調研時的照片,其中有些場景令他印象深刻:

「有些用戶把小米路由器作為中繼,其實不是為了解決訊號的覆蓋問題,而是把路由器放在陽台,樓上樓下共享網路,分攤網費。」

一般來說,中國的陽台很少設置牆插。因此,陳勇看到了用戶將電源線和網路線從房間拉到陽台。既不美觀,也不方便。這是個比較特殊的場景,但「中繼器與牆插」這一點值得延伸。

「根據中繼器的工作原理,要達到最好的效果一定是它與訊號源之間沒有阻礙。但牆插是固定的,若想靈活地移動中繼器必須藉助排插,這勢必會帶來不便。」

結合「當時市面上的中繼器都是強電設計」,「移動性」便成了市場空位。一款「不帶強電且低功率」的小米WiFi放大器呼之欲出。

「有了USB外接供電,將小米WiFi放大器插在10000mah的小米移動電源上,可以連續工作一周,間隔使用的話,一個月也沒問題。」

附帶的好處還有:「由於沒有強電設計,這款產品可以做得很便宜,別人89,小米39,秒殺。」陳勇笑道。不過這還只解決了一半的問題,想把「移動」做得更徹底,網路配置遠比電源適配要難,而這也是用戶體驗最關鍵的地方。

  • 消滅說明書

「在傳統產品上,設置網路的流程對很多用戶都不太友好。如何解決這個問題?這是我們在逆向推導時的第一個議題。」

據陳勇描述,當時小米WiFi放大器的幾位負責人都有一種直覺—— 最簡單的配置方式就是把USB插到路由器上,自動完成配置。「這個思維很原始,但它是對的。」陳勇表示。不過令他始料未及的是,這個功能做起來非常複雜:

「把放大器插到路由器的USB口,正常思路是通過USB傳密碼。但大多數USB口並不具備傳輸數據的能力,只能供電。而採用更高級的芯片成本必然上升,消費者不一定能接受,所以我們選擇了無線配對。」

但對無線來說,簡單和安全往往不能兼顧。在三個多月的研發中,開發、測試、項目經理紛紛提出質疑:既然很難實現,為了止損,要不要將配對方式換成傳統的WPS——APP端和路由器相互確認。對此,站在產品角度的陳勇選擇了堅持

「我們幾乎測試了市面上所有主流的路由器,只要在適配過程中出現問題,無論是連不上還是掉線,都會反向推導出問題的地方,然後一個個解決。」

一旦使不出「一招鮮」,如此枯燥的工作便在所難免。最終,「小米WiFi放大器的適配率做到了99%以上。」而「即插即用」的功能實現之後,「我們只在包裝袋上印了一個簡單的說明,沒有了說明書。」陳勇表現得非常自信。

  • 尾聲

和唐沐一樣,陳勇來小米之前也在騰訊工作,參與的項目是TOS(當時還叫Tita)。所以他很了解硬體與硬體產品經理之間的差別:

做硬體一定比做硬體要更謹慎。不僅人力成本更高,硬體還需要開模、設計電路板、打樣等等。而且如果這個產品賣不好,就只能砸在自己手上,損失會很大。

因此,在一切還未開始之前,「用戶的核心訴求」是否成立對他來說最為關鍵。至於價格和功能,那都只是延伸:前者當然要「死摳」,後者則主要是做到優雅。

(本文經合作夥伴雷鋒網授權轉載、編輯導讀與修訂標題,原文標題為〈雷軍最滿意的小米產品之一,它的產品經理是怎麼做的?〉。)

 


地表最完整軟體外包Know How,所有陷阱、細節都在這講清楚了

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責任編輯:鄒昀倢

《TO》導讀:創業團隊若自身技術能力不夠、人力不足,有時候就必須要將軟體開發的工作外包。尋找外包商、雙方合作到達成最終產品需求其實中間有一大堆細節、眉角需要注意,但是到底有哪些呢?本文都幫你詳列下來了!

作者江俊志,專長為人工智慧與軟體工程,其研究成果榮獲美國ScienceDirect Top 25 Articles與中華民國全國計算機會議最佳論文獎等多項獎勵與專利。作者曾經待過學界與外商,並有多年業經驗,目前是業媒合網站簡單最熱門的會員及專欄作家,希望藉由分享自身開發產品的經歷與心得,讓有志業但卻不太懂軟體的朋友,能了解發展軟體的盲點與困難,做事前的預備工作,以下為作者使用第一人稱敘述。

這幾年認識許多軟體創業的朋友,他們在找尋不到合適的技術合夥人且自己不懂程式的狀況下,會轉向委託軟體外包商開發產品,可是軟體外包涉及的層面非常廣,如果沒有外包的經驗,就算是專業的軟體公司也很難與外包商磨合,更別論沒有資訊背景的朋友了。

軟體外包有著靈活性、開發速度快、降低成本、整體解決方案、不受專業知識限制等優點,不過談到軟體外包,許多人的印象總是「失敗率很高」、「無法掌握開發項目」或是「沒有合適的外包商」等負面觀感,其實這些負面觀感是來自於「沒有掌握軟體產品的規格」、「不了解軟體外包的合作模式」與「沒有建立確認(Validation)跟驗證(Verification)產品的方法」,因為軟體外包商是根據客戶的需求來做開發,如果客戶自己都不清楚要開發的內容與規格,也沒有積極的互動,合作失敗當然是預料之中的事情。

我曾為一些朋友擔任軟體顧問工作,了解沒有資訊背景也沒有外包經驗的朋友在外包軟體時會遇到的困難,希望這篇文章能夠幫助更多有著創業夢想的人,了解軟體外包需要注意的重點,降低不確定因素。

附註:產品的創意與想法是否符合市場需求,不在此篇文章的討論之中。

  • 首先要確認產品的可開發性

創業家總會有許多精彩的想法,但應該先確認想法具有可開發性,不然投入的成本可能就會浪費了。過去曾經受朋友委託開發一款自助旅遊的手機應用程式(Mobile App),這位朋友當時已經找了幾個創業夥伴與投資人,甚至還在市場投入了一些成本,不過在我詳細了解產品之後,發現許多重要功能是無法開發出來的,因為系統運算所需的資料大部份都不存在或是取得成本極高,所以這位朋友後來只好放棄這個想法,這樣的情況多發生在沒有資訊背景與資源的人身上。

針對這個問題,其實我們可以先把想法與資訊背景的人討論,不管是朋友、朋友的朋友、網路上的專家或是顧問等,盡量讓自己的想法經過專業的確認,而且通常這些人還可以給出不同的想法或是建議,而如果會擔心創意被抄襲,可以給一點諮詢費然後請對方簽署保密合約(Non-Disclosure Agreement)。

  • 想想自己真正要的是什麼

軟體外包商能做的事情就是針對客戶的需求去開發產品,所以我們必須清楚的告訴外包商,開發產品的準則(Criteria)是什麼?這樣外包商才可以根據準則來做討論與發想,開發出真正符合客戶需求的產品。與準則相關的關鍵字有:安全性、穩定性、維護性、擴充性、可靠性、測試性、移植性、可理解性、可用性、互動性、執行速度、低成本、畫面美觀、甚至是「希望產品能夠賺錢」等都可以提出來,讓外包商知道客戶對於「成功產品」的主要定義是什麼,絕對有助於外包的成功機率。

  • 該如何撰寫軟體規格書

針對軟體外包,都會在開發產品前撰寫相關的規格書,如軟體需求規格書(SRS,Software Requirements Specification)、系統開發說明書(SDD,System Design Document)、專案執行計畫書(PEP,Project Execution Plan)、系統測試報告書(STD,System Test Document)等相關文件。

撰寫軟體規格書是軟體外包最為重要的一環,有些人會認為撰寫文件浪費時間,在時間比較趕的情況下,會去忽略這個步驟,其實這是錯誤的觀念,因為撰寫文件的目的是要「有系統地分析產品所有細節」,所以越趕或是越重要的案件,更應該審慎地去看待這件事情,而且未來需要再「轉包」或是自己接手產品時,這些規格書將變為非常重要的「技術交接文件」。

不過一個沒有程式或是軟體工程背景的人,是無法自行撰寫以上的專業文件,甚至很難與外包商溝通文件的內容,我的建議是可以「先找軟體顧問撰寫軟體需求規格書(SRS)」。撰寫軟體需求規格書的目的在於「分析並產出客戶、產品與產品組件的需求、期望與限制」,有了這份文件便確認了產品的可開發性,也讓我們可以了解產品的技術需求與風險,而且我們可以用這份文件「快速地」去篩選合適的外包商。至於其他的文件,可以等找到合適的外包商後,再請他們依據軟體需求規格書(SRS)的內容去做分析與撰寫即可。

附註:一般比較不會請同一間軟體外包商撰寫軟體需求規格書(SRS)並開發產品,因為這樣有可能因為「球員兼裁判」而衍生一些利益問題,就像公司不會請同一個人(或是同一間會計事務所)同時擔任記帳與查帳的工作一樣。 

  • 篩選軟體外包商的重點與方法

1.要能良性互動

在初步篩選外包商時,最重要的事情就是要能良性互動,因為客戶不見的具有專業知識,所以很難描述出產品需求,有鑑於此,外包商會不會積極展示相關技術或是利用適當的比喻讓客戶了解事情,增進討論的議題並減少溝通的落差,把客戶心中真正的需要、期望、限制誘導出來,是一件很重要的事情。

下圖「How Projects Really Work」便是說明缺乏溝通與良性互動所會發生的情況,雖然有點幽默,但這真的可能會發生。

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How Projects Really Work

2.不要急著要報價,也不要只採用最低價

軟體開發需要分析的事項非常的多,在雙方還沒釐清所有問題之前,要求報價根本沒有意義。而採用最低價是一種極高風險的行為,低價格意味著將犧牲品質與時間,為什麼政府許多外包道路或建設工程的品質與效率始終這麼糟?答案就在於只採用最低標。此外,也不要把菜市場殺價的那一套用在外包商身上,因為這樣只會讓很多隱性的地雷埋進產品裡面。

附註:如果有請專業的人撰寫出軟體需求規格書(SRS),那便可以直接要求外包商報價,也不會遇到因為需求不明確,而造成不同廠商報價差異過大的問題。

3.經驗比技術重要

「技術」通常是我們考量對方能力的主要條件,但是真正影響開發速度與成功率的關鍵因素其實是「經驗」。我們可以試著想想,其實平時在執行或是經營事務時,多數會卡關或失敗的原因都是在於溝通、流程、人脈、資源與領域知識等問題,與技術較無關。此外,把重點放在經驗的另一個原因是,我們很難從外包商的作品展示或是幾次的對談就真正了解對方的技術能力,因為技術能力的驗證不是光靠「看」跟「聊」就可以了解的。

所以如果我們要做的產品是手機應用程式,在篩選外包商時,就專注找專門開發手機應用程式的外包商,不要因為對方得過網站開發與設計的大獎,就認為對方設計手機應用程式一定也沒問題,這是錯誤的觀念。

4.了解外包商的資源與人脈好不好

有時候產品開發到一半,我們會衍伸許多與開發產品無關的需求,而需要其他的支援,例如製作產品的DM或是網路行銷等,如果外包商本身的資源或是人脈很好,我們便不用再花寶貴的時間找尋與篩選合作的對象,而且因為是外包商本身的資源,所以也降低磨合的風險。

5.確認外包商目前的壓力狀況

也許外包商會在某個時間(點)負擔特別重,或是目前外包商剛好同時接下好幾個案子,我們要去了解外包商目前的壓力狀況,因為在這樣的情況下,外包商很難有多餘的人力與時間跟客戶好好一起討論事情與處理意外狀況。

6.外包商對你的產品有興趣嗎?

如果外包商對客戶的產品有興趣,他會「主動且熱誠地」去了解產品的細節,也會詢問與發掘產品的隱性問題,這將會大大的降低外包失敗的機率。

7.可以先嘗試合作看看

根據1-10-100 法則,專案在失敗時的修正成本比專案開始前的預防成本高一百倍,所以在無法評估外包商是否合適的情況下,我們可以先花一點錢,請外包商針對系統的主要功能,開發一個雛形或是設計一個畫面,經由初步的合作來評估合適度。例如我們希望開發一個高互動性的手機應用程式,我們便可以先請外包商使用一些簡單的設計(Layout)工具來做互動的展示與說明,以證明自己擁有這方面的能力與專業。

  •  簽約時的注意事項

1.詢問提供程式碼要不要付費

要求外包商提供程式碼可能需要額外付費,這一點許多人會覺得訝異,這是因為有時候程式碼中會包含外包商自己本身的專業知識(Know-how)與技術價值,例如外包商開發某個功能使用了人工智慧的某個演算法解決了客戶的問題,或是程式碼中夾帶了外包商開發許久的函式庫(Library)等狀況,所以在這些情況下,若外包商將程式碼給客戶,也等同於將自己的專業知識與技術價值一併交出。

2.採用分階段付費

我們在事前沒有辦法去度量外包商正式開發時的積極度與態度,而且在與外包合作的過程中也許會有意外狀況發生,例如外包商產品開發到一半遇到旗下重要員工離職等問題,此時分階段付費便可減少傷害,我們可以依據產品開發的里程碑(Milestone)或是與外包商合作的不同階段(Phase)來分次付費,通常會分三至四次給付。

4.別忘了考慮著作人格權

著作人格權可分為公開發表權、姓名表示權及同一性保持權;著作財產權則可分為重製權、公開口述權、公開播送權、公開上映權、公開演出權、公開展示權、改作或編輯權及出租權。

在外包產品時,多數人都知道要簽屬保密合約,保密合約通常會包含著作財產權之歸屬,但不會包含著作人格權之歸屬,而依照著作權法規定,在沒有任何約定的情形下,著作人格權和著作財產權都是屬於受聘人(實際創作與開發的人),所以如果產品有申請專利或發表論文等考量,我們便需要注意著作人格權之歸屬,否則在著作人的掛名上便會有爭議。

一般來說,軟體外包商付出的是寫程式的「技術」而不是做「研究」,所以客戶要求著作人格權並不難。除非客戶需要開發的產品與技術目前不存在,而且也沒有提供外包商任何開發資料與方向,便要求外包商去研究與發展一個「創新的產品」,那著作人格權便較難爭取,不過如果是這樣的情況,我們去要求外包商放棄著作人格權其實也不太厚道。

5.軟體也有保固期

我們不太可能在驗收產品時,能夠完美的查看與測試所有與系統相關的介面、功能、運作環境與有害的風險因子。在接手產品後,我們可能會突然發現一些異常與瑕疵,所以要求保固是十分合理的一件事情。

保固期的協議與條件需要撰寫在外包合約書中,其長短通常會依據系統的運作時間或是使用者使用系統的時間來討論,例如我們委託外包商開發了一個會計系統,而這個系統一個月「只會使用兩天」,那我們就會希望保固期至少能夠半年以上;相反的,如果這個系統天天都有很多人使用,而且系統二十四小時都持續運作,那保固期至多只能談到一個月左右。

需要注意的是,若在保固期後才發現系統有一些異常與瑕疵,我們會比較沒有立場去要求外包商做免費的修改,不過我們可以在事前與外包商協議,如果在保固期後系統發生問題,需要外包商提供修改或維護的服務時,希望可以提供比較優惠的價格。

6.約定軟體教育與諮詢服務

軟體教育主要分為兩類,一類是軟體產品的操作,著重在介紹系統功能的使用,另一類是系統程式的講解,著重在技術人員的交接,不過如果目前沒有合適的技術人員可以辦理系統交接,可以與外包商約定交接的時限。

不管是軟體產品的操作或是系統程式的講解,雙方都可能會遺漏資訊,所以與外包商約定諮詢服務十分重要,通常會我們會與外包商約定三個月至半年或是一定次數的免費諮詢服務。

7.提供軟體使用手冊

軟體使用手冊是將系統所有功能的使用案例透過一步一步(Step by Step)的說明與圖示呈現,讓使用者能夠了解功能並正確地操作系統。如果系統很複雜或是使用者的年紀較大,軟體使用手冊的必要性就會非常高。

  • 合作前的準備工作
  1. 建立溝通與驗證的管道

我們會希望外包商能儘快以及不斷地展示進度,讓我們能夠持續驗證他們在「做對的事情」,所以我們必須預外包商共同建立低成本與高效率的溝通與驗證管道,總不能要求外包商每隔幾天就派人來報告進度與展示成果吧!以此為目的,至少需要建立下列三樣工具

a.使用以溝通為核心的任務管理工具

與外包商合作是一人對多人,甚至是多人對多人的狀態,必須要讓所有人都能在第一時間掌握所有資訊,包含所有項目的負責人員、目前的工作進度與到期時間、每個討論事項與其結果、即時分享檔案等,多虧網路的發展,現在有許多的服務可以使用,例如Trello就提供了上述必要事項的所有功能。

b.使用視訊軟體

我們可以使用視訊軟體來輕鬆地達成對談與系統展示,甚至如果有技術學習的需求,還可以向外包商提出結對編程(Pair Programming)的需求,像是Google Hangouts便是一個很好用且容易上手的工具。

c.使用網路硬碟共享資料

外包合作會產生非常的文件與檔案,這些文件與檔案都需要能夠及時存取與共享,甚至需要版本控管,我們可以使用像是Dropbox或是Google Drive這一類的網路硬碟服務來達成資料的共享。

2.思考那些功能需要後台管理

如果本身不具有資料庫管理的能力,或是在短期之內沒辦法招募合適的技術夥伴來管理系統的資料,那就要好好的思考那些功能需要實作後台管理。後台管理的需求需要在撰寫軟體需求規格書(SRS)時就列入討論,因為實作後台管理有可能會影響到軟體資料庫的設計。

3.了解需求變更的影響

變更「一點」需求,也有可能要付出極大的成本與代價,因為變更需求是系統性問題,需要追朔是否會變更到其他的需求、功能、流程或是專案進行的順序等事項,不是表面上看到的單一變更而已,舉個比喻來說,當蓋房子時,如果客戶提出想要把某根梁柱移動「一點」就好,結構技師的臉色應該會複雜。

不過在產品開發的過程當中,難免(絕對)會有變更需求的情況,所以我們在開發產品前,要先與外包商釐清需求變更的影響,在高成本、高代價或是高風險的事務上審慎考量,甚至提前想好解決與替代方案。

  • 一些你可能不太了解事情
  1. 功能需要寫測試

應該沒人受的了系統三天兩頭就冒出Bug,所以要保證系統功能的可用性,就需要撰寫測試程式,例如若我們需要實作一個讓使用者登入的功能,為了確保登入功能正確運作,我們就必須撰寫該登入功能的測試程式,這道理就像是許多產品在出廠前要經過各種的測試一樣,而一個高可用性的軟體產品,花在測試功能上的成本,通常會超過實作功能的成本。

  1. UIUser Interface)與UXUser Experience)是很專業的事情

縱使我有多年的開發與顧問經驗,也不敢說自己了解軟體介面的設計與使用者體驗的知識,在專業的事情上,請相信專家,千萬不要一開口就批評對方的設計,直接要求外包商依自己的想法去改,可以多多溝通,去了解每個設計的原因與原理,就會知道到UI/UX真的是很專業的事情。這道理就像一般人在沒有美術知識的背景下,常常會去質疑某些美術作品的價值,但是在具備了相關的知識後,反而會去讚嘆這些作品的偉大!

你會如何評論以下兩個作品呢?(於文章最後附註說明)

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(雕塑家賈柯梅蒂的作品,作品名稱:指著某物的人,於紐約佳士得拍賣會上,以1億4128萬5000美元(約新台幣43.47億元)賣出 )

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(名畫家畢卡索57歲(巔峰時期)時的作品,作品名稱:穿水手服的男孩與蝴蝶

  1. 軟體產品的可維護性非常重要

房子蓋好就完工了,但是軟體產品是從開發好後才算正式開始要進行開發,因為軟體產品絕對逃不了要一直增加功能或是做改版,所以若從外包商手上接回一個維護性非常差的產品,縱使當下你非常滿意功能的展現,但這個產品還是算失敗。而軟體產品的可維護性,主要在於軟體架構的設計,一般我們會在撰寫系統開發說明書(SDD)時,去做分析與設計。

  • 驗收的注意事項

我們通常會在達成產品開發的里程碑(Milestone)或是在合作過程中不同階段(Phase)的結尾執行驗收。驗收前需要設計驗收的方法與其通過條件,所以在事前,外包商與客戶必須共同蒐集與討論執行驗收時的需求與限制,以期能讓產品或產品組件,可以在預期的情況與環境中執行驗收。

驗收時人員的多寡非常重要,盡量讓不同屬性的關鍵人員能夠同時到場,以便確認產品的正確性,同時我們也能得到不同觀點的意見與發現議題。選擇相關的關鍵人員可以考慮客戶、使用者、開發者、測試者、維護者、供應商、行銷人員、員工,以及其他可能影響產品及流程或是被產品及流程影響的人。

執行驗收不只在於產品功能的確認,與產品相關的組件、文件或是支援與維護產品的項目都是驗收的重點。而在驗收之後我們需要分析缺失並建立驗收報告,以做後續修改與改善的追蹤。

如果外包商有敏捷軟體開發(Agile Software Development)的能力與經驗,驗收的風險將會大大的降低,因為敏捷開發強調緊密協作與溝通,能夠儘早以及不斷地交付有價值的版本,所以許多問題都會在驗收之前就被釐清甚至解決了。

  • 以長期合作為前提

更換外包商會增加許多成本與風險,例如公司的產品無法維持一致的品質,或是因為需要磨合降低了效率等,所以如果遇到還算契合的外包商,未來可以嘗試繼續合作。此外,人與人之間的交情與信任,都是建立在長期的相處與合作上,如果客戶能夠以長期創造雙贏為目標,合作將更具彈性,而且相信在遇到困境時,外包商也會幫忙想辦法解決問題,共度難關。

本文經合作夥伴簡單創授權轉載、編輯導讀與修訂標題,原文標題為〈沒有資訊背景與經驗! 該如何委託外包商開發軟體?〉。圖片來源:danicuki CC Licensed

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下一個產業核心:2035 年全球將出現7600 萬輛自動駕駛汽車

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責任編輯:鄒昀倢

《TO》導讀:自動駕駛汽車或許目前還處在測試、研發階段,但是根據《財富》雜誌的報導,在20年內自動駕駛汽車的普及程度將會大幅提升,2035年之前全球會有多達7600萬輛自動駕駛汽車。目前,可見GoogleApple、IBM、Toyota都在研發自動駕駛汽車的相關技術,甚至連Uber也在研發自動駕駛+分享經濟的商業可能性。

在美國、中國的帶動,以及2020 年東京奧運會的推動下,自動駕駛汽車上路已經是大勢所趨。

根據汽車行業研究公司IHS 最近一份研究預測,到2035 年,全球自駕駛汽車的年度銷量會接近2100 萬輛,自駕駛汽車總量將達到7600 萬輛。

這份預測數據比IHS 上一次的預測高了很多。

  • 下一個十年:產業發展重點會在「自動駕駛汽車」上

IHS 汽車研究中心的主任Egil Juliussen 說,「到2025 年,自駕駛汽車全球銷量將達到60 萬輛。2025-2035 這十年,全球主要的汽車市場都會廣泛採用無人駕駛和自動駕駛技術,因此自駕駛汽車銷量將實現爆發性增長,我們預測年增長率會達到43%。」

IHS 認為,中國將在很長一段時間內成為購買自動駕駛汽車的主要地區,到2035 年會達到570 萬輛。中國領先的科技水平將有助於驅動自動駕駛汽車市場的發展。

IHS 還指出,最早採用自動駕駛汽車的美國是該預測結果的另外一個影響因素。他們在報告中介紹了美國汽車共享項目的加速增長,這將使美國2035 年的自駕駛汽車超過400 萬輛。

同時,這份報告中還提到,由東京籌備的2020 年夏季奧運會也會促進自駕駛汽車的購買,巨額的資本投入可以用來購置大量通過網絡操縱的汽車。

不管是不是汽車行業內的投資人都開始關注這一領域,這也證明了自動駕駛汽車可觀的發展前景。歷史悠久的汽車製造商與最新崛起的互聯網科技相結合,資本的流入終將成為自駕駛汽車這項創新中最強有力的催化劑。

IHS 首席汽車分析師Jeremy Carlson 說,「未來,移動互聯網將連接很多種不同的模式和技術,自動駕駛汽車將成為一個核心角色。現有的汽車公司如果不能適應這個變化的世界,就注定難逃落後淘汰的命運。」

(本文經合作夥伴Tech2IPO授權轉載、編輯導讀與修訂標題,原文標題為〈預測:2035 年全球將出現7600 萬輛自駕駛汽車〉。圖片來源:Storm’s CC Licensed)

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Sony轉型成功的斷命訣:大砍消費電子部門換來三年來首度盈利

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責任編輯:鄒昀倢

《TO》導讀:Sony當初在電器、手機等消費性電子商品的銷售上曾經一度風光,但是近幾年來的新聞不外乎都是「裁員」、「慘賠」等負面消息,甚至連Sony底下的黃金商品Vaio筆電也出售分割出去了。

但是這一切不代表一個大企業的生命終結,反而是一場傳統企業的轉型契機。傳統企業轉型總是面臨很多困難,例如體制的縮編、裁減動輒影響千人,這樣的艱難的決策該不該下?Sony CEO平井一夫就面臨的這樣的考驗,不過從Sony最新的消息看來,CEO做對了,因為Sony三年來首度盈利,同時也開啟了企業轉型的新未來。

據彭博社(Bloomberg News)報導,由於索尼公司實現了三年內首次年度盈利,其首席執行官平井一夫2015財年獲得大幅加薪。

索尼公司在上週五發出的一份聲明顯示,截至2016年3月31日,需要為平井一夫支付5.13億日元(約合490萬美元)的年薪,此前其年薪為2.02億日元(約合193萬美元)。該薪酬為績效工資,並不包括股票期權。在平井一夫的帶領下,索尼公司經歷了一段相當艱難的消費電子業務的轉型,不僅裁員數千人,還出售了旗下極具標誌性的VAIO個人電腦品牌。

自從平井一夫在2012年四月接管索尼後,其股價至今上漲了70%,其對圖像傳感器、主機遊戲和電影業務的聚焦,幫助索尼獲得了近八年來的最高利潤水平。

根據索尼公佈的截至3月31日的2015財年財報,其實現淨利潤1478億日元(約合13.6億美元),表明這家過去10年來多數時候都難以盈利的日本電子巨頭終於迎來了業績拐點。而在前五個財政年度,索尼淨虧損超過9000億日元(約合86.4億美元)。

索尼還在今天召開了一次股東大會,主要討論了索尼未來的業務方向以及如何擺脫地震和市場整體形勢較差的影響。平井一夫在討論半導體業務時指出,該公司的半導體業務目前仍然受到智能手機市場增長放緩和熊本地震導致工廠產能下降的影響,需要通過物聯網和車載產品來尋求新的業績增長點。不過索尼目前在車載業務方面尚處於初級階段,車用傳感器系列產品的出貨將在2016年內完成。

(本文經合作夥伴雷鋒網授權轉載、編輯導讀與修訂標題,原文標題為〈索尼三年來首次年度盈利,CEO薪酬翻倍〉。)

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不要浪費開發時間!6個軟體開發建議幫創業者提升產品效能

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新創公司因為產品定位還不明確,常常花一堆時間做好功能,卻發現沒人要用,浪費了寶貴時間。

我在2014年底加入一元翻譯,一個已有穩定客源與翻譯師的翻譯團隊,負責開發系統來協助公司處理與日俱增的文件。

原以為這套系統的定位明確、連使用者都已經有了,因此容易開發,結果初版的系統開發還是犯了一些錯誤。踩雷幾次之後,我們慢慢整理出一些比較有效的開發方法。

這些方法幫我們省下很多開發時間,今天跟大家分享一下!

  • 一、別在一開始就想要流程全自動

常常聽到正要創業的團隊擔心「要是我們太受歡迎怎麼辦?」、「要是我們太紅怎麼辦?」直覺的想法會是「當然要先做好準備再上線!」、「把系統做到全自動,讓工作人員不需要介入,整個流程就能順利跑完!」

我們也犯過類似錯誤:既然都已經有穩定客源了,請他們改用更方便的全自動系統應該不難吧?

結果系統上線之後,舊有客戶大多繼續用 Email 和電話與我們來往。即使我們提供額外折扣,他們一時之間還是不習慣新的下單方法。

所以我們後來設計新功能、新產品的時候,便不再一開始就把所有流程自動化。客戶習慣的部份,不要輕易做大幅度調整。先針對很花時間、重複性很高的部份做自動化,比較有效率。

其餘的部份,快速寫出一個「半自動」的系統,然後直接上線。收集Feedback系統?用個Google表單嵌入在網頁裡面就很像了。自動寄出電子發票系統?做個「寄出發票」按鈕,給客服人員自己找時間去按就好了。合作夥伴註冊系統?用個Google表單嵌入蒐集資料,然後自己用 Email 一個一個聯絡就好了。

商品具有多種狀態的全自動物流系統?其實在資料庫用不同整數代表各種狀態,給物流人員手動調整所有商品的所有狀態就夠用了。做出幾個功能按鈕,讓負責人員自己判斷什麼時候去按那些按鈕就好了。情境判斷與自動化的程式碼都先別寫了。需求量大到負責人員忙不過來再寫就可以了。

  • 二、信任你的內部人員

不信任的成本是很高的。

公司常常需要針對管理員、工程師、合作廠商、實習生等等不同角色,開發權限系統。真的要針對每種角色,在後台管理面板寫一套大企業等級、能夠做完整內控的權限管理系統嗎?底層不作嚴格檢查、只針對各角色顯示不同資訊,真的不夠用嗎?相關的內部人員真的會惡意到去測試系統漏洞、亂改不屬於他們的資料嗎?真的發生這種事,在算帳時會發現不了嗎?被影響到的人不會來反應嗎?

我們也曾因為預計之後會有獨立的PM權限,於是在目前的ADMIN權限之外多寫了PM權限。結果因此浪費很多開發時間,而且根本沒那麼快招募專門的PM人員。完整的權限系統會需要在controller或是更底層的layer寫一堆檢查的程式碼。

更糟糕的是,各個角色的職責跟功能也變動得很快,複雜的權限系統會讓各種功能改起來更慢。先實作一套簡單陽春的後台權限檢查,通常會夠用好一陣子。

 三、把功能拆分成階段上線

這是所有建議裡面,我們付出最多代價,才學到的教訓。

不要在一開始就把功能做到豐富完整。大部份的功能,都可以在討論過後,拆分成階段上線。討論出功能最基本的長相(Phase 1),試著在幾天到幾週內開發然後上線。

Phase 1上線後會碰到各式各樣的問題,像是使用者不想用、不會用、用了卻不爽…等等。不如讓 phase 1 先上線,再根據結果,思考phase 2要做哪些事,或是乾脆擱置這個功能不做下去。這種作法能讓服務快速上線、團隊的下一步明確、省下不必要的開發時間。

以我們一元翻譯為例,公司的營運有兩段流程:客戶送文件給我們、我們送文件給翻譯師。這兩段流程原本都是在Email上進行,也就是很傳統的作法。為了讓這個流程自動化,需要開發一個類似購物網站的電子商務系統,讓客戶透過網站下單、翻譯師透過網站收到文件。

直覺上會從客戶下單介面開始,接著做內部管理面板、翻譯師工作面板,把整個系統寫完。但如果真的一口氣把系統寫完,風險會非常巨大。

要是客戶都拒絕透過網站下單、堅持繼續用Email寄檔案給我們怎麼辦?要是翻譯師不喜歡用工作面板接案,習慣用Email跟我們互動怎麼辦?那原本預期的流程就完全行不通了。

為了避免這種「寫出一整套solution,上線後卻行不通」的慘劇,我們  phase 1 只開發「送文件給翻譯師」系統。也就是客戶繼續用 Email 給我們檔案,我們的PM手動把文件上傳到系統,接著系統通知翻譯師,翻譯師透過網站接案與交稿,PM最後再把成品用Email寄給客戶。

對客戶來說,流程跟原本一模一樣。

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(圖一、PM用這個面板把檔案丟進系統)

Screen Shot 2016-06-20 at 5.45.16 PM
(圖二、PM跟翻譯師在這個面板瀏覽文件、翻譯文件)

Phase 1 上線後,我們蒐集翻譯師的意見、不斷改善系統、改到翻譯師覺得系統好用為止。然後才去開發「客戶送文件給我們」的系統。

但因為怕客戶「堅持只用Email與我們互動」、「操作網站會很沒安全感」,我們的 phase 2 從提供一個確認報價的連結開始:

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(圖三、收件後繼續由PM寄Email給對方。但要求他至少打開一個網頁。)

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(圖四、報價資訊只寫在網頁內,不寫在Email內,鼓勵客戶去按那個大按鈕。如果客戶拒絕去按,而寧願寫Email回信,那這個 phase 2 就算是失敗。)

結果大部份的客戶都願意去按「同意報價」按鈕!只有少數客戶選擇用Email回信。確定客戶們至少「願意在Email以外與我們互動」,我們才動手把圖一的PM下單面板做成公開版本的 phase 3,讓客戶能夠自行下單。如果沒有分階段開發,這個系統可能會開發非常久才上線。

四、盡量去追蹤網站的使用情況

網站到底哪些功能常被使用?哪些地方客戶逛了但是沒去用?哪些地方客戶根本逛都不逛?除非你站在客戶旁邊看他操作系統,否則很難得到答案。

網站的下一步要怎麼改善,團隊裡的每個人都有不同想法,這種時候,最好能用數據來說話。因此,應該要盡可能地去紀錄每個按鈕、每個連結、每個頁面的使用數據。

安裝Google Analytics是基本的。

除此之外,記得替幾個你覺得重要的按鈕加上Google Analytics的Event Tracking功能;有在網路上公開的文章、貼文,可以用Bitly之類的工具紀錄網址使用情況。再不行的話,就在系統本身建幾張資料表,直接用程式碼去紀錄某些功能的使用數據吧。

五、工程師做做看客服,做做看業務

這點跟開發沒有直接相關,但還是會影響開發速度。負責客服的同事可能多次向工程師反應過某個頁面很難懂、按鈕很難用。工程師常常會去忽略這些反應,心想「那個頁面最好是有這麼複雜」、「你跟那些客戶多解釋一下就好了」。然後就會導致每個人對於接下來什麼事最重要有不同看法。

這種時候,如果工程師花點時間去做客服,通常會有很大幫助。

他可能會驚覺「居然這麼多客戶反應同樣問題」,於是充滿鬥志的把功能改好。也可能會發現「同事沒講清楚,但其實加點字、改改按鈕顏色就解決了」。

同樣的,如果工程師花一些時間做業務,可能會突然理解為何負責業務的同事會一直要求某個功能。工程師偶爾換一下角色,做點其他事情,不但能讓團隊溝通更有效率,開發起來也會更有士氣。

六、先讓介面簡單易用

我們在設計第一版網站的時候,想把網頁弄得漂漂亮亮、希望它很有質感。後來發現如果它的功能本身不受歡迎,那再漂亮也沒用。在不確定會多受歡迎的情況下,不如先做到使用者知道系統怎麼用就好。所以JavaScript預設的alert、confirm、prompt函數,其實依然很好用。

一元翻譯來說,我們把報價頁面做好之後,客戶卻多次反應「不知道怎麼確認報價」。因為不想花時間去大幅調整設計,我們於是直接加上又大又紅的提示文字,再搭配一個大大的綠色按鈕:

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(又大又紅的提示文字與48px 超巨大綠色確認按鈕)

雖然不太好看,但這個介面開發時間很短,而且上線之後,再也沒有客戶抱怨找不到確認按鈕了。


以上六點就是我們花了許多開發時間後,整理出來的一些建議。說穿了其實就是:盡可能地將開發時間花在確定有價值的事情上面。但也不需要太怕犯錯,初次開發產品多少都會遇到類似問題。

最重要的是有明確方向、小步驟地實驗與驗證,同時又保持足夠彈性來根據實際使用狀況做調整。如果您有任何想法或是其他開發建議和大家分享,歡迎在下方留言!

(本文經原作者轉個彎日誌授權轉載、編輯導讀與修訂標題,原文標題為〈不要浪費開發時間:給新創公司的6個軟體開發建議〉。圖片來源:Sano Rin, CC licensed)

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台灣創業家最缺乏教育:失敗不可恥,抗拒改變才該羞愧

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責任編輯:鄒昀倢

《TO》導讀:「失敗」其實是創業道路上最難能可貴的禮物,因為在創業公司中,沒有產品都是百分百確認完成之後才推出的。矽谷創業者推崇的是「「最低可行產品」〈MVP,Mininum Viable Product〉」,讓產品快速試錯、迭代。但是在台灣,還是能看到許多創業者堅持「好學生心態」,要把產品做到最好才推出,卻往往失去市場先機,更忘記要直接面向使用者取得回饋。這其實與台灣社會普遍害怕障礙、失敗的文化心態有關。

但是在天下雜誌出版社的《障礙就是道路》一書中,反而告訴我們「失敗才能開創新局」、「失敗不需感到羞恥」,或許這也是台灣創業家必須積極培養的心態。以下節錄自《障礙就是道路》內文

反覆嘗試:從最低可行性商品開始,貼近真實的市場

什麼是失敗?不過是一種教育,不過是到達更好境地的第一步。—— 美國廢奴運動倡議者溫德爾·菲力普(Wendell Phillips)

在矽谷,創業公司不會以精鍊、完成度高的企業形式開始,他們會發表「最低可行產品」〈MVP,Mininum Viable Product〉, 也就是只有一、兩種重要功能、能夠反應核心概念的基本款產品。關鍵是要立刻看見消費者的反應。如果反應不佳,這個失敗成本也低,且只是一時的,這能避免公司製造或投資在消費者不想要的產品上。工程師現在喜歡這麼諷刺:「失敗是一種功能」〈Failure is aFeature〉

但是,這不是笑話,如果你正在努力改進、學習或嘗試新事物,失敗真的是一項資產。它幾乎是所有成功的先決條件。錯誤和改變方向沒有什麼好羞愧的,每一次發生這種事,我們就擁有新的選項。問題反而變成了機會。

經營事業的老舊方法是從調查研究預測消費者喜歡什麼,然後在實驗室製造出那些產品,這完全與消費者的反饋隔離、絕緣,而且反映出一種害怕失敗的脆弱心態。如果那高規格製造的產品在發表當天就反應不佳,一切的努力就白費了。如果它成功了,也沒有人真的知道成功的關鍵是什麼。反之,MVP 模式能夠擁抱失敗與反饋產品會藉著失敗變得更強,丟棄不管用、消費者不感興趣的功能,然後將開發者的有限資源集中在改善管用的功能上。

  • 失敗有助於開創新局

在當今的世界裡,我們對自己下功夫的程度、對自己負責的程度愈來愈深,因為將自己視為創業公司亦不無道理,一個一人的創業公司。那表示必須改變自己與失敗的關係,那表示反覆嘗試、失敗,然後改進。我們一試再試的能力,與容忍失敗的能力有著密不可分的關係。

在通往成功行動的路上,我們都會失敗,也許還會失敗很多次,但是沒有關係,那可能是件好事。行動與失敗是一體的兩面,缺少任何一個,另一個就不會出現,而打破這種連結的就在人們停止行動的時候,因為他們錯待了失敗。

當失敗真的來臨,請問問自己:是哪裡出錯了? 有什麼能改進的地方? 我錯失了什麼呢?這能幫助你發現另一種方式去完成事情,而且經常是比我們剛開始的方式要好上許多。失敗將你逼至一個角落,讓你不得不另謀出路,它是突破的來源。

這就是為什麼偉大的成功故事經常發生在慘敗之後,因為故事裡的人又回頭改進了最初的計劃。他們不以失敗為恥,而是藉此激勵自己、化悲憤為力量。有時候,在體育賽事中,需要有一次差點成功的失敗來說服落敗者,相信自己有能力與一直打敗他們的對手同台競爭。失敗可能帶來痛苦,但是如同法蘭克林所說,它也能教導我們。

在商場上,我們較不會把失敗歸責於個人,也能了解失敗只是過程的一部分。如果一項投資或新產品帶來收益,那很棒,如果它失敗了也沒關係,因為我們已經有所準備,並未將每一分錢都投入那個選項。優秀的企業家:

•從不固守一個位置。

•從不害怕失去他們投資的一小部分。

•從不感到不堪或羞恥。

•從不退出遊戲太久。

他們會失足許多次,但是他們不會倒下。

儘管我們都知道,有許多深刻教訓是來自失敗,我們也曾親眼看見那些教訓,但我們依然不斷退縮。我們會盡一切可能去避免失敗發生,認為它是難堪的、恥辱的。我們失敗了就氣急敗壞、尖叫嘶吼。嗯,我怎會想要失敗呢? 那很痛。

失敗絕不會宣稱它是無痛的,但是我們能否認知到:可預見的、暫時的失敗絕對比災難性的、永久的失敗要不痛多了! 和到任何一所優秀的學校就學一樣,從失敗學習也不是免費的,它的學費就是你的不安或損失,或必須從頭開始。

我們要高高興興地付這筆學費。對你的職業生涯、你的新書、你的新事業來說,沒有比它更好的老師了。有句諺語說的是一位愛爾蘭船長如何得知港口的岩礁位置,他是透過一次次的船底碰撞才知道的。只要管用就好,不是嗎?

記得隆美爾將軍讓英軍、美軍措手不及的事蹟嗎? 這個故事還有另外一面。事實上聯軍是故意選了一個不利的戰場。邱吉爾知道,他們必須在某個地方與德軍首次交鋒,但如果發生在歐洲,而且還失敗,將對民心士氣造成非常嚴重的打擊。

在北非,英軍學到了如何對付德軍,而且在早期階段,他們多半是透過失敗學到的。但那是可以接受的,因為他們已經預先考慮到這一條學習曲線,並且做好了計劃。他們抱持著歡迎的態度,因為他們和格蘭特將軍與愛迪生一樣,深深明白這麼做的意義:繼續走下去,前方就是勝利。後來,希特勒在義大利所遇見的聯軍,遠比他在非洲所遇見的聯軍要強大許多,而最後他在法國和德國所面對的聯軍甚至更加精良。

有一個能確保失敗是件壞事的方法,那就是不從失敗中學習。人們經常會遭遇小小的挫敗,但是他們沒有記取教訓,從中學習。他們不好好去聽、不好好去看那些挫敗所曝露出來的問題,因為挫敗並沒有讓他們變得更好。

冥頑不靈、抗拒改變,這些都是自我耽溺型的人,他們無法了解的是,這世界沒時間和他們慢慢爭論、答辯、說服他們犯了錯。他們的骨子軟弱,頭腦僵硬,身上披戴太多盔甲、太過自我中心,以致於無法有效地失敗。

是時候了,你該了解,每一次的失敗與行動都在告訴你一些事情,那是一種反饋,教你如何改進的精確指導,試圖讓你從毫無頭緒的無知當中醒過來。它正在教你一些事,要用心聆聽。只有在你充耳不聞的時候,教訓才會變得慘痛。

能夠以這種方式看待、理解這個世界,正是逆轉障礙的關鍵要素。如此,負面的變成了正面的,我們將那原本令人失望的事情變成了一個機會。失敗藉著指出我們不該走的路,為我們指路。

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(本文書摘內容由合作夥伴天下雜誌出版社授權轉載、編輯導讀與修訂標題。首圖來源:LukeDetwiler CC Licensed)

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