責任編輯：鄒昀倢

《TO》導讀：電影「模仿遊戲」讓大眾認識了阿蘭圖靈（Alan Turing），但是戲劇的刻畫不代表歷史事實，事實上，幫助破解德軍二戰所使用的密碼，不只圖靈一人。

阿蘭·圖靈，被譽為計算機科學之父，人工智慧之父，其在計算機領域以及人工智慧領域奠定了不可磨滅的基礎。而6月7日，是圖靈逝世62年紀念日。我們僅以此方式來紀念人工智慧之父圖靈，也希望我們在紀念圖靈的同時，能夠了解到在人工智慧背後一直努力的其他科學先驅以及現在正在這個領域奮鬥著的科學家們。他們雖然鮮為人知，但他們的工作至關重要，影響著社會的每一步發展，對於他們，我們應心懷感激，向他們致敬。

阿蘭·圖靈，因其在二戰期間的破譯德軍密碼，推進計算機誕生的突出事蹟，一直廣被世人所熟知。但與主流觀念不相符的一點：圖靈並未是布萊切利園內唯一一位破譯德軍密碼的天才數學家，也並非是促成計算機誕生的唯一一人。

歷史上的阿蘭·圖靈被社會所熟知，不單純只是因為其是第一個提出計算機理論模型，並成功破譯「恩尼格瑪密碼」的科學家，同時，也因其英年早逝的境遇以及因同性戀而受到的殘酷待遇而被世人所知曉。相比比爾·塔特，平凡又隱秘的一生，鮮有人知其破譯了用以加密希特勒本人指令的更為複雜的「勞倫茲密碼」。由於塔特用來破譯密碼的公式極為複雜，以至於世界上第一台電子數字機器「巨人計算機」應運而生，幫助其破譯加密訊息。

「比爾·塔特紀念基金」的秘書兼財務長理查德·弗萊徹告訴我們：把布萊切利園裡進行的工作大部分歸功於阿蘭·圖靈個人來說，顯而易見是一個巨大的陰謀。我們可以理解’恩尼格瑪密碼’引起了人們豐富的想像力。當然，從本質上來說，圖靈之死很大程度上也受到了來自公眾利益的影響。

很不幸的是，這些事情也使得人們的注意力從戰爭期間發生在布萊切利園內的其他事物上轉移，然而那些所謂的其他事物本質上卻更為重要。這種注意力的轉移成功滿足了安全部門想要將圖靈作為宣傳機器的目的。也正由於覺得這樣境遇對其他人而言並不公平，也想藉此來做些什麼。

比爾·塔特，來自英國紐馬科特的園丁之子。1935年，他接受了劍橋三一學院的獎學金，攻讀科學。在其剛到大學的前幾日，他參加了數學學院的講演，並和三個朋友組隊解決數學難題「完美正方形」。隨後塔特對此的解釋：「儘管有不同的學科，但是他學習如何做數學研究只是基於興趣。」 儘管從大學初始，塔特就展現了他在數學方面的才華。但直至第二次世界大戰期間，他的數學才能得以完全施展。24歲時，塔特參與布萊切利園密碼破譯行動。他們之中在世時間最長的密碼破譯員傑瑞·羅伯茨上尉（死於2014年3月），在一次採訪中敘述了塔特是如何頑強、執著的工作，在短短兩個半月的時間裡如何梳理出勞倫茲密碼機的整個架構。

「塔特和我共用一個辦公室。他是個性格內斂的圓臉男人。」羅伯茨說到，「他坐在那兒心不在焉地玩弄鉛筆，盯著地板中間看。我當時以為他根本不配領他的工資，但事實證明我錯了。如果說圖靈至少在戰爭之前見到並操作過恩尼格瑪密碼機，那麼塔特直到戰爭結束都沒有見過勞倫茲密碼機。這簡直是一項天才的成就，被一位時事評論員稱為’ 上世紀傑出的精神壯舉 ‘。」

伴隨著戰爭的結束，整個布萊切利園行動被宣判成為秘密。比爾·塔特也在劍橋大學完成了他的博士學位，進入加拿大滑鐵盧大學工作。在此期間，他在現代計數機與學術領域裡一個很重要的分支——「圖論」領域提出了一些開創性的研究成果。但有趣的是，不像世界上第一台計算機 「巨人計算機」的設計者湯米·佛勞斯那樣，塔特的事業很大程度上並未受到阻礙，這一切歸功於戰後安全部分對戰爭期間所發生的事情採取的保密政策。

也正如他自身在英國皇家學會上的傳記中所言，直到托尼·塞爾獲得批准，重建「巨人機器人」，也就是塔特80歲生日前4天，他對破譯密碼的貢獻才在1997年的《新科學家》期刊上被公諸於世。即便如此，直至2011年BBC紀錄片《密碼破譯者: 布萊切利莊園的幕後英雄》播出後，塔特在密碼破譯方面的貢獻才受到了公眾的認可。也正是由於這個節目的播出，喚起了紐馬科特人對塔特的關注。隨後英國首相卡梅倫在《紐馬科特日報》發起的運動中對他還在世的家人表達了遲到的感激。這件事情見證了「比爾·塔特紀念基金」的成立，並於2014年9月在紐馬科特建立了新的塔特紀念館。然而，如弗萊徹所強調的，雖然邀請了政府或安全部門的人士出席此次開幕式，但無一人到場。

2015年，該基金計劃用其第一筆獎學金資助成績優異的學生在大學裡攻讀數學或計算機科學，旨在幫助像塔特一樣出身平凡的人。在勞倫茲密碼機與其解密工作公諸於世之後，湧現了很多關於其對二戰成果產生重要影響的推論。一個廣為流傳的萬能說法是布萊切利園「將戰爭縮短兩年」。這一推論由恩尼格瑪團隊和勞倫茲團隊共同做出，但一般歸功於哈里·辛斯利爵士與其所有的努力。弗萊徹深信勞倫茲密碼機有著極為重要的意義，並撰寫了文章《比爾·塔特是如何贏得戰爭》。然而，肯尼思·佛勞斯（湯米·佛勞斯之子）卻持相反觀點，認為人們過分誇大了勞倫茲密碼機的重要性。佛勞斯指出，其父親告訴他是圖靈挽救了他們的國家。

無論從哪個角度來看，比爾·塔特和湯米·佛勞斯時至今日，都未曾受到像圖靈般在社會公眾心中的地位和認可程度。這點從近年來的電影《模仿遊戲》就可以看出，以好萊塢的敘事手法加之還原真實歷史事件，以及「著名的恩尼格瑪破譯五人組」式劇本講述了圖靈的故事。除此之外，還有幾部優秀的傳記，以及一部由德里克·雅各比於1996年出演的BBC戲劇，都體現出公眾對於圖靈的認可程度。

事情總是喜憂參半，正如肯尼思·佛勞斯對他父親的所述：「所有有趣的事情都在他的工作中。」 他不並像圖靈，其工作之外的事情都值得被關注。而比爾·塔特的一生也正是如此的寫照：勤於工作，活至高齡，結婚雖無子，卻享受徒步旅行。也正是基於這些，使得塔特的私人生活並未像圖靈般被社會揭露的如此徹底。換個角度來看，這些科技先驅們的工作，包括圖靈，也警醒著我們：科學背後總有著大量不為人知的付出。

就像弗萊徹所述：「塔特是個非常聰明、紳士的人，他的工作至關重要，卻不為人知，對此，我們應永遠心懷感激。」
（本文經原作者雷鋒網授權轉載、編輯導讀與修訂標題，原文標題為〈破解二戰勞倫茲密碼關鍵人物：不止圖靈，還有這位不為人知的科學家〉。)

面對台灣高齡社會長照議題、健保制度、長期醫護比不均、醫療人力不足，及醫療資源城鄉差距等醫療問題，行動醫療應用已成為全球醫療發展趨勢，用以改善長期醫療問題。根據勤業眾信(Deloitte)調查，全球行動醫療市場規模2014 年達105 億美元，預估從2015至2020 年將可達到年均33.5%市場成長率。^註1而在中國行動醫療市場2015年規模達42.7億元，用戶規模1.27億。目前台灣醫療機構也開始導入行動醫療應用平台，亞洲第一品牌即時通訊工作協作平台《team+》，打造智慧行動醫療一站式溝通協作管理，不僅符合醫療體系高規格的精準度要求，達到雙向即時訊息溝通，有效提升醫病互動效益，更大幅縮減簡訊費用達50%。此外，《team+》即時通訊工作協作平台，還提供API串接功能，讓醫院將複雜的HIS醫療系統與《team+》同步整合，達到醫病即時處理行動化。

根據國發會統計預估，台灣在2018年將進入高齡社會，2025年一舉邁向超高齡社會，法國達高齡化歷經118年、英美歷經約50年，台灣僅約24年即邁入高齡化，且會在短短7年內達到超高齡社會，速度堪稱世界第一。^註2即時通訊工作協作平台《team+》創辦人郭承翔表示：「面對高齡社會的到來，長期照護已列為新政府施政重點，除了政策推動外，還需要醫療產業及長照體系完整配套措施，並且善用新科技提升醫療服務品質及創造附加價值，《team+》提供醫病即時訊息溝通行動化，有效降低醫療服務成本、提高效率即時便利性，未來也將針對長照護理及遠距醫療需求，打造跨地域智慧行動醫療服務，協助台灣醫療產業再升級，推動跨境醫療新趨勢，與國際接軌。」 

• 智慧行動醫療應用，每日傳訊近萬則

在行動醫療應用案例，以500位醫護團隊真實個案分享，導入《team+》即時通訊工作協作平台，除即時溝通行動化外，醫院團隊自行透過API串接功能，進一步整合HIS醫療系統，第一階段整合住院通報、細菌通報、腫瘤病理科通報、會診通報、備血通報、視審通報、床邊照護及社工照會等14項e化作業系統，將HIS醫療系統與《team+》整合後，以醫生為主要使用者，團隊每日訊息傳遞數近萬則，為醫院撙節50%簡訊費。《team+》提供行動化溝通與即時醫病處理，與傳統人工電話與簡訊聯繫流程相比，有效提升醫療團隊效率並強化醫病雙向互動，由於整合《team+》成效顯著，院方目前也積極評估第二階段系統整合，並同時考慮擴大導入人數，預計下一波將有8000位醫護人員受惠。

• 跨平台整合床邊照護，醫病互動即時照護

醫院針對住院病患提供「床邊照護平台」服務，經整合《team+》即時通訊工作協作平台，病患可利用病床旁的平板電腦與主治醫生傳訊互動，當醫生巡房時間家屬無法在現場時，家屬也可透過照護平台傳訊了解病情，醫生會在《team+》手機端接收到家屬傳訊通知，即可在公務時間於手機端回覆，提供病患家屬與醫療團隊間即時溝通管道，強化雙向互動的醫病關係、減少醫療隔閡，同時也讓病患能獲得最即時的照護。

• 醫護人員排班行動化，解決傳統紙本排班問題

傳統護理人員排班仍採用紙本方式，由各科室護理人員自行填寫每週/每月排班，若需協調換班還需要另外私下協調，在管理上十分不易，透過《team+》即時通訊工作協作平台之API串接功能，可將排班系統整合到《team+》中，換班只需在群組團隊中協調後，直接於排班系統中更換，省時便利，減少人工統計出錯，還可結合最新行事曆功能，同步整合到個人手機行事曆中，輕鬆掌握行程。

圖二、各科團隊討論行動化，檔案管理一目了然

• 打造智慧行動醫療平台，翻轉台灣醫療體制

據勤業眾信調查指出，多數行動醫療應用的成功案例，皆有賴於政府政策支持及跨領域的產業合作，行動醫療將徹底翻轉病患和醫生及醫院間的互動關係，帶給醫療產業革命性的改變，《team+》除了全力協助醫院推動醫療行動化，進而提升醫療服務品質、降低醫療服務成本外，於《team+》中群組團隊所建立的檔案，也可幫助醫院在大數據庫的檔案管理建置，提供未來醫療資源分享及數據統計重大醫療預測等。此外，在長期照護及遠距醫療方面，行動醫療突破地理環境限制，《team+》即時通訊工作協作平台，透過科技指尖力協助台灣醫療產業升級與創新，並成為驅動未來行動醫療與長期照護的助力。

註1：勤業眾信(Deloitte)，《行動醫療商機觀察: 從大數據應用及資訊安全看台灣發展契機》

註2：國發會統計資料，《105年度5月份重要統計資料手冊》

關於互動資通

互動資通股份有限公司成立於2005年，由簡訊系統開發起家，肩負「在聰明的時代中，更智慧的提升團隊運作價值，讓人人都能熱情擁抱美好人生」的品牌使命。旗下擁有《EVERY8D》簡訊平台，及《team+》企業溝通協作軟體兩大產品。《EVERY8D》目前是台灣最大互動簡訊平台，協助客戶累計發出40億則以上的企業簡訊；《team+》為亞洲頂尖企業溝通專家，是台灣原生最早提供「企業APP即時通訊解決方案」的軟體，使用廠商高達3,500家，用戶帳號數突破30萬人。互動資通服務客戶包含各級政府機關、醫療、金融保險、建設、百貨、通路、電子商務、補教業及各級學校、電子製造業等大型企業，並每年通過銀行客戶群的資安稽核，提供企業安心使用訊息傳遞與互動服務。網址：http://tw.every8d.com/

（首圖來源：Presidencia de la República Mexicana CC licensed ）

【我們為什麼挑選這篇文章】LinkedIn被微軟收購後，有評論基於微軟以前收購Yammer卻成為一場災難的例子唱衰LinkedIn收購；但是，中國科技新聞網站《36kr》編譯的這篇評論，卻以完全不同的角度來談這件事，原作者單純就 LinkedIn 的企業價值做分析，認為他們本來就會走向被收購的命運。

先不論微軟是不是一個好買家，我很贊同「LinkedIn 會走向被併購這命運」的說法。

就我的觀察，LinkedIn 在還沒被收購前，遇到最大的問題是：不知道用戶到底「何時、何種狀況」需要這些職業資訊，以致造成服務不精準；但現在出現微軟這個 muscle 夠大的爸爸，若微軟能結合旗下的各式工作軟體，加上 LinkedIn 擁有的龐大資訊，反而能夠一石二鳥解決微軟本身的商業發展需求，以及 LinkedIn 服務成長趨緩的窘況。

歡迎大家讀完這篇評論後，也提出你們的獨到見解！讀者投稿請至：edit@fusionmedium.com （來信請附上投稿人真實姓名（刊登可用筆名，但請同時提供真實姓名）、背景（已就業者請提供所任職產業，學生請提供就讀科系），並直接附上投稿內容。）

（By 責任編輯鄒昀倢）

儘管LinkedIn有著宏大的理想，但是它卻犯了一個巨大的錯誤，那就是以犧牲普通用戶利益為代價成為賺錢機器，其結果是收益遞減，乃至於被資本市場拋棄。對於所有人來說LinkedIn失敗的教訓是：永遠都要用戶優先。

大多數大型社交網路用起來很有趣但是卻很難變成生意。Facebook 在掘金移動廣告之前曾苦苦掙扎過；Snapchat 類電視廣告業務仍然是個未決問題；Twitter 情況惡化有可能要被賣掉。但很長一段時間內以工作為核心的社交網路（被微軟以262 億美元收購）LinkedIn 卻有著相反的問題：它是一台可靠的賺錢機器，但是卻被一大堆客戶嫌棄。

• LinkedIn超煩，煩到世界有名

過去這一年，鄙視LinkedIn成為了一種善意的文化現象。該公司的簽名用語「我正在LinkedIn拓展職業人脈，希望能與您建立聯繫」—被拿來作為紐約客擁有悠久歷史的漫畫標題競賽的完美主題。LinkedIn還承認黑客從它的服務器竊走了1億份郵件與（哈希）密碼組合，導致若干Twitter名人帳號被盜。

與此同時，這家公司咄咄逼人的電子郵件推廣策略不必要地讓用戶每天都會收到好幾封郵件，導致去年花了1200 萬美元才搞定了相關訴訟。這還引出了下面這條無疑是2015年最佳的推特：

退訂了LinkedIn 郵件

刪除了電子郵件帳號

賣掉房子，退隱山林

溪中拾得一瓶

內附紙條一張

上面寫著：

來自LinkedIn

搞出這堆電子郵件似乎很妙直到突然看起來令人絕望—而這正好是LinkedIn 本身故事的寫實。2003年推出的LinkedIn 是仍然在線的最老的社交網路之一（比Facebook 還早一年）。那時候的LinkedIn 跟現在一樣主打職業社交。創建簡歷，跟你認識和信任的人建立聯繫，說不定哪一天工作就會來找你。發布相當於網上簡歷的觀念流行花了好一些時間—一些早期用戶擔心老闆會以為自己正在尋找新工作然後為此懲罰他們。這讓LinkedIn 花了3年時間才做到2000 萬用戶。

但是LinkedIn堅持自己的願景，打造了一支聰明的團隊，並且利用了令人眼花繚亂的一系列增長駭客技術讓LinkedIn變得無所不在。現在它已經擁有了4.33億註冊用戶，其中1/4每月都會訪問LinkedIn。據預測LinkedIn今年的息稅折扣攤銷前利潤（EBITDA）將達10億美元，這個數字是去年的整整4倍。這些收入主要來自於招聘方，他們必須付費才能訪問你的簡歷並給你發送消息；以及銷售方，他們要付費才能給你發消息以及銷售線索。重視LinkedIn價值的那批人似乎基本上都集中在這兩個陣營。

• LinkedIn的潛在危機：用戶增長變慢了

LinkedIn 針對這批用戶的高級訂閱服務一直都很穩定且十分有利可圖，但它的增長速度正在放緩，而且公司過去兩年都在虧錢。一度可靠的賺錢機器似乎開始出問題了。所以這家公司在過去幾年才開始想方設法進行擴張：開發平台讓人提供各種雜亂的心靈雞湯或者商業建議；收購在線學習網站Lynda.com；並且還折騰了一系列動力不足、使用寥寥的app （比方說這家公司認為你會下載一款LinkedIn 為你量身定制的專門查看同事電話號碼的app）。所有這些努力均收效甚微：今年2月，該公司的財報顯示其廣告業務已經開始滯漲，這制約了公司的發展潛力。LinkedIn 股價當天就下跌了40%。

與此同時，公司的核心產品仍然是一潭死水。LinkedIn 的最高優先級是將你與其他用戶連接到一起，可一旦連接請求過來時，但願你搞得清楚對方是誰。LinkedIn 總是提供盡可能少的請求信息—只有一個名字、頭銜，或者公司名稱—對方是不是曾經給你發過郵件你得靠猜。想看其中一位聯繫人的電子郵件地址？沒問題！你只需要輸入對方名字，選中那張臉，鼠標向下滾動幾公里，在長長的連接關係列表、個人完全簡歷、所屬的LinkedIn Group 清單以及聯絡人聲稱對方具備的未經證實技能清單之後就是他們的電子郵件地址了。

• 最煩的是LinkedIn強迫用戶使用其服務

去年，LinkedIn 大肆宣傳的旗艦移動app 對用戶界面進行了現代化，為的是讓產品對那些不怎麼積極找工作的人也更有用。結果出來了這麼一個模仿Facebook 新聞流的東西，每天它都會

（a）硬塞一個人進你的社交網路，告訴你這個人的職業生涯正在取得里程碑突破並且

（b）你應該想要聽聽他們的故事（我不想！）。在鼓勵用戶在桌面web 上製作了詳盡的檔案之後，重新設計的移動版卻投棄了它們，轉而寵幸那堆沒完沒了每次都乞求你進行互動的卡片。給Sal 發條消息好不好？或者幫他背書一下吧？要不看看他的活動怎樣？在上一次的財報電話會上，LinkedIn 自詡新設計提升了用戶參與度，但這個app 完全是空洞無物的。

• LinkedIn花了13年要用戶注意它，但是透露出來的訊息卻是絕望

LinkedIn現在已經用13年的時間來要求我們的注意力，其結果是收益遞減。我不懷疑LinkedIn每天都在幫助大家找工作—否則的話它今年也賺不到10億美元。但每一次的交互這家公司傳遞出來的都是絕望。

我們當中跟大多數人根本就不需要這樣一種每天都用職場新聞和就業前景狂轟亂炸我們的服務。我們需要的是一個可信賴的來源，在我們需要的時候能夠現身，在平時不需要的時候靜靜地在一邊呆著就行。LinkedIn天生就不懂怎麼去靜靜，這也許就是我們當中為什麼那麼多人希望它乾脆消失好了。如果它的確消失了的話，有誰會想念它呢？

我覺得正是在這個意義上LinkedIn作為一家獨立公司是失敗的。它赫然聳現但從未變得不可或缺，它專注於服務自己的付費客戶，犧牲的卻是當初賦予它價值的那批客戶。這家公司信誓旦旦稱創造了經濟機會—CEO Jeff Weiner說LinkedI將會成為因為機器人而丟掉工作的工人的答案。

但實際上這不過是白領工人填寫一下招聘者偶爾為之的調查的一種手段，以及供應商花大價錢先拿到答案的一種特權罷了。或者從收購者的角度來看，這是一塊用到別處會更好的數據寶藏。LinkedIn的基本願景也許要宏大得多，但如果該公司不能想出把電話號碼放在用戶簡歷的什麼地方的話，我對它擊敗天網（搶人類工作的機器人）的計劃是不樂觀的。

對於我們，也包括LinkedIn來說，幸運的是微軟的願景要比它實際很多。微軟CEO Satya Nadella在備忘錄中給LinkedIn安排的計劃如果實現的話，會讓LinkedIn的服務有價值得多。它會讓Office 365成為一個真實的社交圖譜，讓大範圍的跨產品（尤其是郵件）協作更容易。

同樣地，它可以替微軟的商業套件Dynamics扮演類似的角色，讓微軟成為Salesforce真正的競爭對手。隨著時間轉移，它還會導致新的訂閱型及廣告型產品和服務的出現。還有其他人很快想到了其他一些好想法，比如Paul Ford就列舉了一些，首當其衝的是把LinkedIn嵌入到Windows作為服務，這樣Hotmail、Outlook通過二級LinkedIn連接發送郵件會容易很多。

在這次收購的消息發布中，Nadella和Weiner都談到了LinkedIn在微軟這顆大樹下將保持獨立性。但其實LinkedIn的獨立性越少越好：Nadella的微軟正在拼命控制未來的工作；而他剛剛撿到了4.33億的工人。

通常這種文章的最後一部分都是列舉收購會失敗的種種理由。但這次收購卻很罕見，即對被收購公司的任何改變似乎都要比維持現狀更好。Weiner 在致員工內部信中差不多也承認了這一點：「想像一下這麼一個世界，在這個世界我們將不再被迫對長遠投資做出妥協，不再猶豫害怕顛覆自己，我們留住好員工吸引新人才也不再會被拖後腿。」

這樣的世界已經到來，現在LinkedIn 可以開始用實際行動證明自己不僅僅是說說而已了。也許它永遠也實現不了自己的願景，但是對微軟實現自己的願景卻是很有幫助的。

（本文經合作夥伴36Kr授權轉載、編輯導讀與修訂標題，原文標題為〈LinkedIn是如何失敗的?〉。）

責任編輯：鄒家彥

亞洲矽谷有兩種可能，一是台灣作為亞洲的矽谷，二是台灣有一個地方是台灣的矽谷，同時也成為亞洲矽谷。無論是矽谷，台灣矽谷，還是亞洲矽谷，都需要人與資金的高度耦合，彼此交互作用。

一般我們比較常聽到「資金跟著人才跑」的說法，這樣的說法意味著技術和knowhow在人的身上，而資金往人才聚集的地方聚集。相對地，人才也會往資金聚集的地方移動，是因為那裡可能有更多的新創事業，而創新事業意味著質和量上的新工作，更好的收入與更好的機會。

如果我們的目標是讓台灣、或者台灣某一個或幾個地方「矽谷化」，應該增強資金和人才的交互作用，讓兩者達到一種激烈的化學變化，資金必須直接投入在人的身上，而人的知識或經驗的累積會成為吸引更多資金投入的良性循環。

資金如果投入在土地或廠房，便無法透過人創造新的需求與新的工作機會，更不會形成以人為核心的經濟。

製造業是以企業和資產為核心，以增加產值或GDP為目標，人圍繞著設備和廠房，配合生產線運作。而知識經濟和服務業為基礎的經濟模式，則是以人為核心，以生活的品質與滿意度為目標，伺服器、機器和設備圍繞著人、和人的生活來運作。

加州矽谷的形成有其歷史背景，我們無法複製加州矽谷的歷史進程。但若盤點台灣現況，台灣自有資金實質投資的動能不足，銀行融資偏向服務中大型與傳統產業，投資活動所產生的相對風險極高，導致投資報酬率相對（其他市場或其他投機活動）低。投資活動淪為資本家「救救年輕人」式的公益活動或「培養年輕人」的慈善活動。不性感的投資活動，都是偽投資。不是不好，但不是投資。

政府領頭投資、鼓勵企業投資，都是正途。除此之外，台灣儲蓄總額超過6.2兆，國民超額儲蓄額也超過2.7兆，創造全民投資的健康生態可能也是其中一個重點。吸引國際資金和人才當然重要，只是我們可以（同步）先從簡單的做起，從調整國內資金與人才的活動開始。

法規的代謝、更新與調整是重中之重。除了法規，新台幣的匯率政策也需要改弦易轍，以人的生活為核心的貨幣政策，已經不能繼續單純以出口產值為目標。

大學也是一個極為重要的配套場域，需要改革的具體範疇非常多，包括學費、就業供需平衡、少子化、教授升等機制、研究經費、技轉機制、公務人員身分等，但全都交集在「大學自治」這個課題上，我們必須讓大學自主自由，創新的根才會紮得深。

台灣矽谷化，亞洲矽谷便會水到渠成。

（本文開放合作夥伴轉載。首圖來源：Windslash, CC Licensed）

【我們為何要挑選這篇文章】這篇中國媒體愛範兒企劃特稿非常有趣，分析為何深圳從山寨大城轉變成許多外國人眼中的「中國矽谷」。矽谷的企業家都是這麼認識深圳的：一個硬體生產工序中的客觀環節，一個外國創業家的必經之站。

膝反射我就想到了，這不就是台灣政府目前亟欲想要打造的產業、國家定位嗎？

但是中國媒體自己開始省思：「深圳真的要是中國版的矽谷嗎？」，愛範兒認為與其「成為另一個矽谷，不如做最好的深圳」，因為矽谷是取代、複製不了的，大家能做的只有「仰望」。

作為編輯，當我看到這篇文章，馬上想到的是蔡英文的亞洲矽谷政策推行在即，愛範兒的思考觀點，其實可以拿來作為反思亞洲矽谷的定位與必要性。或許，我們需要的不是亞洲矽谷，而是一個做到最好、知道自己優勢與不足的台灣。（By責任編輯鄒昀倢）

「深圳就是硬體界的矽谷。」

四年前，在一次演講上，硬體孵化器HAX 的創始人Cyril Ebersweiler 將一個中國年輕的南方城市與全球科技聖地放到了一起。

因為突如其來的時代機遇，曾經的淘金之地舊金山如今成了科技聖地，曾經的進出口貿易港口深圳如今也一再被評為「中國的矽谷」。

在相當長一段時間，矽谷的企業家都是這麼認識深圳的：一個硬體生產工序中的客觀環節，一個外國創業家的必經之站。

就在幾天前，《華爾街日報》報導了一篇文章，再一次將這兩個大洋彼岸的兩個地域聯繫到一起。諷刺的是，這篇文章認為：現在深圳和矽谷，可以媲美的只是高房價，而這種高房價對於深圳轉型走向科技將會造成的負面影響。

這種怪圈的確在矽谷和深圳兩地同時上演：互聯網顯然不是一種本地化資源，但是在一定程度上，創新卻是如此。

• 矽谷的來由到底是啥？

矽谷原指代的是聖克拉拉峽谷地區（Santa Clara Valley），後來地理界定逐漸擴張。除了北邊的半島區（Peninsula），連舊金山如今也已經成為泛矽谷地區。在舊金山Downtown 的大小街區，你可能隨時邂逅Twitter、Firefox、Airbnb 這些耳熟能詳的科技公司。

科技公司、資本和房地產的大量湧入，使得這兩座城市的房價一路飆升望而生畏。越來越多的年輕人不堪生活重負逃離深圳，而在矽谷山景城，因為不滿房價上漲、貧富差距擴大，Google 為員工免費通勤的豪華大巴也常常遭遇當地居民的圍追堵截。

難道深圳和矽谷之間，平行的就只有房價嗎？深圳與矽谷的討論，在近兩年的科技界似乎正在成為常態。但是，深圳只是作為一個仰望矽谷、模仿矽谷的存在。

與其看看深圳和矽谷如何可以PK，不如先看深圳和矽谷如何存在於彼此之間。是矽谷有著深圳的烙印，還是深圳將成為另一個矽谷？

• 矽谷的深圳烙印：不僅僅是加工廠

在老外的口中，深圳代表著一種撿到了便宜貨的快感，一種熟悉整套江湖的老練，一種對快節奏城市的驚嘆，一種對低質生活的無奈。

而在矽谷的硬體創業圈子裡，深圳代表的是從無到有的可能性，高效的生產力，以及經常被提及的「廉價的勞動力」一詞。

2011 年，Cyril Ebersweiler 在深圳創辦了HAX 硬體孵化器，HAX 當年開辦的時候僅佔地100 平方米，如今已經成為佔地3000 平方米的知名硬體孵化器機構。HAX 至今已經孵化了145 家公司，並且在舊金山也設立了辦公室。

四年前說「深圳就是硬體界的矽谷」的Ebersweiler 已經在中國生活了十幾年，他告訴愛範兒（微信號：ifanr），矽谷與深圳最緊密的聯繫，就是硬體生產和供應環節。

每年HAX 都有一個Demo Day，雖然舉辦地點在舊金山，但是這些展出產品的創業團隊都需要在深圳進行111 天的孵化——確實，只有在華強北，才能真正地設計出可以產出的產品。

• 因為生產鏈關係，許多矽谷公司與深圳產生連結

在矽谷，不少的硬體公司或者物聯網公司都必須和深圳產生聯繫。說起深圳，一位在蘋果工作過的工程師M 保持自己一貫的神秘作風，對於工作的內容一字不提，但是提起自己曾經多次前往位於深圳的富士康。

除了像蘋果這樣的大公司在深圳設置有供應鏈，基本其他的硬體類創業公司也大多數與深圳產生著聯繫。

比如今年冬天剛從Y Combinator 畢業出來的智能烤爐公司Tovala，在幾個月前初步設計產品時，就跟愛範兒（微信號：ifanr）提及了他們在芝加哥僱傭了一個專門和深圳硬體生產方接納的硬體質量控制公司。

在Kickstarter 上的不少智能硬體項目，在解釋產品的生產工序時，也會提到在中國深圳加工的這麼一道程序。但是，深圳只是矽谷的一個加工廠嗎？這種想法未免太草率。不要忘了：矽谷一開始起家，也不過是做半導體起來的。

• 從半導體起家的矽谷，其實最終核心精神在「人」

仙童的「八叛徒」已不再，但就如同種子的溫床，仙童半導體孕育出英特爾、AMD 等幾十家科技企業，繼續燃燒著矽谷夢想的火焰。

哲學家卡爾·波普爾曾說，歷史以不同的方式在重演。2014 年初，《經濟學人》將深圳定位為全球硬體的新首都。在以華強北為中心、1.5 小時路程為半徑的這塊土地上，運轉著全世界最生機蓬勃的製造業鏈條——從電子元器件到工業設計，再到加工廠。

「這種’寒武紀式’的大爆發出現在了新型電子設備上，而上一次它發生在美國矽谷的軟件業。」

然而在智能手機浪潮之前，「山寨」儼然就是深圳的城市標籤，因為背靠著強大的製造業能力，你幾乎都可以在華強北的檔口找到印著國際品牌logo 的高仿貨。

2014 年，深圳的一加手機以其價美物廉的新款產品受到關注。而今，深圳的大疆，還有很多原生的創新在發生。硬體可能只是形態，深圳創新的精神和本事也如雨後春筍般破土而出，勢頭正好。

• 相似的不僅是房價，相差也不是一家斯坦福

來自廣東的Jim 在美國攻讀了數據科學（data science）碩士，在亞馬遜旗下的Goodreads 實習過，選擇了回國，加入BAT 中的某一家工作。

他給愛範兒（微信號：ifanr）講述過不少他在Goodreads 的經歷：員工們很少按時出現在辦公室，遲到早退是常事。辦公室一到下午四五點，很多人便已經回家了，或者開始一邊拿著啤酒一邊繼續瞧鍵盤。辦公室裡面有很多的自行車，很潮的碼農們開著很潮的關於科技的玩笑。

在深圳，創業家們高興的是：科技工作者們帶著十足的熱情和乾勁， 要求不多，產出很高。一位在矽谷和深圳都設有辦公室的華人創業家Mike 這麼說：

「國內的科技工作者，很好管理的，哪裡會像矽谷的人才這麼貴，需要這麼多福利來伺候。 深圳的員工一周工作七天也不太敢抱怨，不過確實：職業素養和能力和矽谷是不能比的。」

矽谷最重要的是人才。有些人甚至認為，矽谷有個斯坦福，這是矽谷與深圳最不同的地方。

這種觀點可能不太能得到事實支持：在矽谷，就像在深圳，有很多來自世界各地的外來人才，不僅僅是斯坦福的貢獻。

在矽谷，創業更像是社會精英的事情——矽谷是常青藤畢業生的聚集地。這些常青藤精英，有的因為信仰，相信產品的使命而加入了創業公司，有的則是因為矽谷創業公司所代表的社會地位和經濟實惠而來到了矽谷。幾十年前，當科技依然和次文化的聯繫更為緊密的時候， 做科技是充滿了個人情懷和風險的事。

現在的矽谷，科技創業儼然是一個成熟而且備受青睞的未來產業，至少在矽谷，在創業公司工作不再是一種「次文化」。金融危機之後的華爾街，無論看起來多麼光鮮、時尚，終究是比不上看起來這麼淡然、樸素的舊金山。

每天在從舊金山通往矽谷的火車上，這一群精英卻有著非常相似的氣質和外表：T 卹加牛仔褲，黑框眼鏡之下是冷靜而富有邏輯的眼神，趣味只等待挖掘。這一列火車，叫做加州火車（caltrain），竟然有一種夢幻的感覺，符合矽谷這傳奇的前世今生。

科技的文化或者氛圍，永遠是最神秘卻最關鍵的一點，而文化又是和政治、經濟等一起發生的系統，想要複製矽谷，就必須不止是複製矽谷。

• 在中國科技與資本靠得太近，和文化離得太遠，台灣又何嘗不是呢？

矽谷的科技，起源於個體自發的創新和進取的慾望，而深圳的科技，起源於經濟的驅動和政策的帶動。在矽谷，無論資本如何改變著科技行業的本質，一些基本的對科技的熱情和信仰依然還在。

在中國，科技在很多情況下，還是和資本靠得太近，和文化離得太遠。

在騰訊工作的海歸工程師Jon 認為，在國內的碼農其實非常優質，並不一定輸過美國的工程師。他甚至認為，國內追趕矽谷的速度越來越快。但Jon 卻認為：追趕速度再快，深圳也不會成為下一個矽谷。

「深圳並不是缺乏人才，國家政策的補助很多，然而美國正在發展的最前沿的科技，深圳或者北京還是很難做出來。我想，矽谷是有真正的創新精神的，人們為了探索更新、更好的科技而努力， 比如加州大學伯克利分校研發出來的Spark。國內也許因為競爭更大，人們總是想著追趕，想著短期內實現盈利。 比如，如今美國最前沿的AI 等技術，國內依然是比較空白的。」

• 成為另一個矽谷，不如做最好的深圳

2015 年，創客雜誌《Maker》 發表了一篇對深圳創業的英文指南，開篇引用了鄧小平在改革開放初期說的那句追求實事求是精神的名言：「不管是白貓還是黑貓，能抓老鼠的就是好貓。」

貫徹在深圳的，是「好貓」心理，而貫徹在矽谷的，是創新精神。兩者的背後，一樣受到資本的驅動，只是這些資本的形態和期待、週期和運作，依然有所不同。

在外媒的報導中，與深圳掛鉤的經常是資本。比如，一些採訪中國巨富的巨型投資的報導裡,常常表現出對中國巨額投資的驚訝和疑問。深圳的科技資本，不少來自於政府，注重科技的運營性：產品能不能很快出來，很快賺錢，公司能不能很快上市或者被收購。

而矽谷，資本的圈子多元、私有、靈活，已經成形的科技投資的體系和結構， 讓資本的前瞻性和未來性也更強：否則，也不會有像Magic Leap 一樣存在多年、耗費巨大、而不需擔憂立即產出的科技公司了。

矽谷的法制和規矩，成全了它在知識產權、科學管理等方面的卓越，這也是矽谷成功的基因之一。而深圳讓人嘖嘖稱奇的，則是它如此完整的供應鏈，以及如此高效、靈活的生產模式。即便華強北的勞動力成本在提高，深圳在這些方面的優勢依然無法被替代。

如今，根據Ebersweiler 粗略預測，每年都有1000 來個外國的創業家來到深圳，孵化自己的硬體產品。

「深圳就是深圳，不是矽谷，正如矽谷就是矽谷，不是紐約。每個城市都有自己獨特的專長和重點。」 Ebersweiler 說。

Paul Graham 說，每個城市都傾向於一種雄心壯志。也許，如果深圳願意繼續做更好的深圳，就足以創造新的奇蹟了。

（本文經合作夥伴愛範兒授權轉載、編輯導讀與修訂標題，原文標題為〈【特稿】深圳為什麼不能平視矽谷？〉。）

【為何我們要挑選這篇文章】機器人全員逃走中！俄羅斯有間實驗室中的機器人自行從實驗室脫逃了！

這則新聞聽起來有種莫名喜感，但也引發出對於人工智慧的擔憂。但其實，就媒體操作的觀點來看，我會認為或許這是一次另類行銷的操作。（By責任編輯鄒昀倢）

前不久，俄羅斯的彼爾姆市（Пермь）發生了一件非常令人匪夷所思的機械人落跑事件。有個型號為Promobot V2的機械人從實驗室裡逃了出來，並在街頭上遊蕩了約40分鐘直到最後電池的電力完全耗盡。在這個機械人自由的最後幾分鐘內，它似乎正想要穿越馬路，但電池實在是不大給力，最後就這麼停在路中央並造成了交通阻塞。

不過，幸好當時附近車流量並沒有很大，所以在警察與公司員工趕來之前並沒有發生任何意外。最後，在警察的協助下，公司員工最後將機械人推到路邊，並結束了這場鬧劇。

這款Promobot V2機械人最主要被設計來引導人群、提供方向及回答一些簡單的問題。而負責製作、研發這個機械人的實驗室，Promobot，對外宣稱這完全是因為他們的工程師出門時忘記鎖門才會導致這場鬧劇發生。

許多媒體對於這次新聞事件感到驚恐並揣測：「機器人開始脫離人類的控制了嗎？」、「機器人是不是要造反了？」、「希望這只是個獨立事件，而非機器人脫離人類控制的開端」等等；但也有人指出這根本就是Promobot精心策畫的噱頭（不久之後公司的官網就出現來詳細、圖文並茂的文章，標題即為「Робот сбежал с тестового полигона（A robot fled the test site）」）。

不過，暫且不論這一次的機械人逃脫事件到底是不是Promobot所精心策畫的宣傳，其實早在2014年就有駭客從遠端駭進系統裏頭而有類似機械人逃跑的案例，只不過那是在有人刻意協助的情況下發生的。

不知道各位讀者們看到這篇新聞的第一個感覺是什麼呢？是我們人類對機械人太過苛刻、它忍受不住所以奮力一搏嗎？還是這只是Promobot搞出來的行銷策略呢？這恐怕只有Promobot的員工以及那位跑出來四處閒晃的「仁兄」才知道了！！

本文圖片來源：saschapohflepp, CC Licensed，相關資料來源如下：

1. 《Quartz》〈It’s happening: A robot escaped a lab in Russia and made a dash for freedom〉
2. 《Gizmodo》〈Robot Captured After Escaping Lab in Mad Dash for Freedom〉
3. YouTube〈Сбежал робот! Escaped robot holds up traffic in Russia〉

【我們為什麼要挑選這篇文章】中國做出了一台又神又威的超級電腦「神威」。這台超級電腦目前被認證為全世界最猛的超級電腦，重點是裡面CPU、處理器還是全部中國產的。

其實，這狀況也有一半是美國造成的。去年年終，美國商務部決定對中國四家國家超級計算機中心禁售至強PHI計算卡，讓中國人只能自立自強，反而就研發出了更強的CPU。

每次遇到這種世界第一、中國打敗美國的情況，中國人都不免大大慶祝、舉國歡騰一番，雖然看著是蠻歡樂的，但其實這台神威電腦還真的有些厲害之處，以下為中國媒體愛範兒副總編寫的分析文。（By責任編輯鄒昀倢）

說起超級計算機，我們熟知的可能是天河二號，在全球的超算中心軍備競賽中，天河二號多次成為世界第一。

6 月20 日，德國法蘭克福國際超算大會（ISC）公佈了新一期全球超級計算機TOP500 榜單，由國家並行計算機工程技術研究中心研製的「神威· 太湖之光」以近三倍於第二名的運算速度奪得第一。對了，第二名就是天河二號。

這一次更新的超級計算機TOP500 榜單中，來自中國的超級計算機有167 台，超過了美國的165 台，成為名符其實的超算大國。太湖之光由40960 個節點（處理器）構成，每個節點包含了260 個核心，總共10649600 核心。

由於之前中國超級計算機的名片是天河二號，這一次「神威· 太湖之光」突然登頂，出乎很多人的意料之外，而隨著這個超級計算機一起露面的，就是這個眾核處理器申威26010。「神威· 太湖之光」除了運算速度成為世界第一外，它的突破性意義還在於，這個超算中心的CPU 實現了全國產，申威26010 處理器來自上海江南計算所，單個處理器有260 個核心。

不過還尚不清楚這塊國產處理器的製程工藝是多少納米，但有消息稱，下一代的申威處理器將會採用28nm 工藝，同樣是國產的飛騰處理器也有28nm 的流片出現，這意味著國產芯片開始準備進入28nm 工藝時代。

這和英特爾以及三星在去年投產的14nm工藝之間還隔著差不多兩三個代際的差距，追趕之路還很漫長。不過依靠著碾壓級別的計算節點數（太湖之光是40960個，天河二號是1600個，第三名美國ORNL Titan超級計算機是18688個），太湖之光的運算速度也隨之大幅超過對手。那麼它到底有多快呢？國家超級計算無錫中心主任楊廣文這麼形容：

「簡單來說，這套系統1 分鐘的計算能力，相當於全球72 億人同時用計算器不間斷計算32 年；如果用2016 年生產的主流筆記本電腦或個人台式機作參照，’太湖之光’相當於200 多萬台普通電腦。」

量化一下的數據是，神威· 太湖之光的 Linpack 浮點性能為93PFLOPS（9.3 億億次），理論性能是125.4PLFOPS。

當然，太湖之光運算速度全球第一不是重點，實現CPU全國產也不是重點，真正的重點是，在運算性能大幅飆升的情況下，太湖之光的功耗反而從天河二號的17.8MW降低到了15.37MW，計算下來其單位性能功耗達到了6GFLOPS/W，而以能效比著稱的Titan單位性能不過是2.1GLOPS/W。

（本文經合作夥伴愛範兒授權轉載、編輯導讀與修訂標題。）

【我們為什麼挑選這篇文章】夏日炎炎，上班族的夏季懶惰病大概都發作了吧，至少我已經開始發懶，卻又不得不上班。看到這篇文章，一個價值幾十億美金的新創公司Qualtrics 營運長，從剛開始創業時就討厭工作，所以想出一套聰明工作法，可以讓他每天花少少時間就做完事情，不禁有點羨慕。

Qualtrics是一個線上調查平台，專門幫助企業瞭解員工與客戶的需求，進而優化員工的表現與客戶期待。其中最厲害的地方就是，這間新創公司獨立生存了十年才開始募資，然後一募就募到2.2億美金，投資者之一包含大名鼎鼎的紅衫資本。（By責任編輯鄒昀倢）

Jared Smith 是你從沒聽過的科技產業裡最出名的奇才之一，他和他的弟弟 Ryan Smith 一起創建了價值好幾十億美金的新創公司 Qualtrics，目前擔任營運長一職。 但他不喜歡工作，他喜歡旅行。

關於管理及產品，他相當在行。他曾任職的新創公司及 Google 也一直央求他回去繼續為他們工作，過往的工作經驗讓他一輩子不愁吃穿及為他帶來巨大的成功。

• 英雄出少年

他傑出的表現在他學生時代就已開始，他當時在一個文書處理軟體公司實習，18 歲就當到產品經理。在這個公司，他初次認識了當時的總經理 Eric Schmidt。在公司的發展不如預期之後，他辭職到了倫敦去研讀經濟。畢業後，到了紐約 Kim Scott 的新創公司 Juice 上班，卻剛好在 911 前一天發表了新產品。最後，Juice 被賣給了微軟。在 Juice 還沒賣掉之前，他為了解除壓力，曾搭便車環了南美洲一圈。 環完南美洲，他回了老家 – 猶他州。

• 大打出手

回到家，他父親被診斷出癌症，情況並不樂觀，Jared 弟弟 Ryan 也因此搬回家照顧父親。Ryan 和父親一同在地下室研發線上調查相關的產品，並要 Jared 也一起加入幫忙銷售。Jared 研究了一下產品，並進行改造，最後讓它擁有了百萬以上的使用 者及為公司帶來可觀的業績。

Jared 也成功說服了 Ryan 把公司的名字改成 Qualtrics，他笑稱：「他們曾在餐廳裡 為了改名這件事情大打出手！」這對兄弟跟其他共同創辦人的意見總是不一樣，他 們經常爭論，仔細思考之後才會相互妥協。

同時，多歸了 Huntsman 癌症研究中心的醫生們，他父親的病情奇蹟式的好轉。隨著產品的完成，Jared 雇用了 Qualtrics 第一個工程師，並告訴 Ryan 他又要離開了。 他買了一張前往紐西蘭的機票並計畫要搭便車環遊亞洲，在他就要出發前，Kim Scott 打電話來詢問他是否有意願去 Google 上班。

• 在 Google 上班

Jared 並不想去 Google 上班，他只想去旅行。那是在 2004 年底，Google 才剛公開上市不久，員工認股的價格也遠低於市場價格。但 Kim 並未放棄，她還提供機票 讓 Jared 飛到 Google 總部面試。

回想起當初，Jared 如此說：「我得到這份工作純粹是因為我沒有很想要在 Google 上班，所以他們覺得我太謙虛了！面試他們問我：『你這方面表現如何？』我總是回覆我表現的很差勁！」還有，當談論到他編寫程式的技巧，他說：「我當駭客表現最好，也有好的設計技巧，但我決不會認為我是個工程師，我是個經濟學家！跟其他 Google 工程師相比，我差多了！」

Kim 卻不這麼認為，她覺得 Jared 在寫程式上表現相當優秀。她依舊記得 Jared 把 Google 令人卻步的雇用流程視為一個挑戰，而且做的相當好。在他被正式雇用後， 也贏得了其他工程師的肯定，甚至讓他獨自編寫一些程式。

Kim 回顧 Jared 過往的表現，她認為他最有天賦的地方在於領導工程師打造出完美產品。『我總是給他一個有如種子般的想法，但他在週末沈澱後卻帶回來一棵大樹。 把我的想法打造成一個完美的產品，他在 24 小時內能完成的工作到如今我還沒有見過有其他人能比得上的。』

• 從 Google 到沼澤，再回 Qualtrics

Jared 在 Google 上班後發現他不適應環境，他說：「Google 直來直往的文化，讓你必須百分百的誠實而且不能耍任何花招。」在 Kim 的協助下，他學會了 Google 的職場文化而且表現良好。他做了廣告的產品、開發了內部業務團隊使用的工具，也學會了人事顧聘跟管理。

他也獲得員工股票，並聽從朋友的建議沒像其他同事一樣賣光所有的股票。某一天跟朋友吃午餐，在結束前朋友詢問他想不想去中國領導產品的開發。在朋友鍥而不捨之下，他同意前往中國工作。

在他前往中國後，Google 市占率從 9% 成長到 30%，但卻漸漸發現了有駭客在攻擊網站試圖追蹤反政府的言論來源，而且推測這些駭客們都來自中國政府。因為如此， Google 把營運中心遷到了香港。

Jared 經歷了整個駭客攻擊事件，這個情況讓他小小一個產品經理卻可以頻繁地與 Google 資深高層的經理們通信。同個時間，Qualtrics 逐漸開始獲利，Ryan 時常打電話跟他請益，這也讓 Jared 想辭職回老家幫他弟經營公司。

在 Ryan 的極力勸說下，Jared 在 Google 股價到達某個價格時賣掉了所有的持股， 這個買賣足夠讓他活下半輩子。然後，Ryan 飛到香港幫 Jared 打包行李並護送他回猶他州。

• 創投資金

當他回到了老家幫 Ryan 管理 Qualtrics，他說：「我好無聊，一個 40 人的團隊花我一天 20 分鐘去管理。」但當公司快速成長後，Jared 又回到了人事顧聘跟管理。 這時，創投也發現了 Qualtrics 並表示要投資他們。一開始 Ryan 認為創投只是個掠奪者，不想被吞併於是拼命拒絕。

到後來，Ryan 改變了心意想要有一個董事會，而董事會的成員則希望都是由曾成功創建過科技公司的成員組成的；他還是接受了創投的資金。「現在回頭看， Ryan 做得一點也沒錯！」Jared 如此說。「創投的資金幫助 Qualtrics 茁壯，如果沒有創投資金，Qualtrics 可能會變得只滿足於原來產品所帶來的營收而不求進步。」

Qualtrics 在最後一次募資後，成為了一間價值好幾十億美金的私人公司，獲利極豐碩。Jared 在公司裡採用了他在 Google 學到的管理方式，加上他自己獨創的新做法。 他說：『我真的很愛編寫可以改造組織的程式！』

Qualtrics 現已擁有接近 1000 名員工，它才剛發表新一代的線上調查產品以及新的 數據分析工具。Jared 又在想辭職這件事，他說：「我完成了所有的流程及建立了 管理方法，Ryan 是總經理，我才剛要慢下來和花更多時間待在我海邊房子裡。當我離開 Google，我以為我退休了，現在我是真的想從 Qualtircs 退休了。」

假使以後 Ryan 堅持 Jared 再為 Qualtrics 做些創新，他可能還是會回去上一下班。 但 Jared 說：雖然大家都知道最後我都會感到乏味與無趣。

（本文相關資料來源：

1. Business Insider〈Meet the insanely successful COO of Qualtrics who doesn’t like to work ‘as a matter of principle’〉
2. Qualtrics
3. TechCrunch〈Qualtrics makes a small acquisition — its first〉

圖片來源：faungg’s photos, CC Licensed）

【我們為什麼挑選這篇文章】回首HTC歷史，從一個代工廠轉型成國際智慧手機品牌，在好幾年前一度成為台灣的驕傲。這背後的大功臣其實就是前任CEO周永明。執掌HTC 11年，說周永明是宏達電之父其實也不為過，因為公司的輝煌基本上都是他帶領團隊打造出來的。

不過HTC近來進入又一個轉型關卡，本來的手機業務已經無法支撐股價。這一次少了大將周永明，王雪紅是否仍然可以帶領公司進入下一個十年？（By責任編輯鄒昀倢）

台灣媒體《聯合新聞網》報導稱，成就了HTC 從代工廠轉型到手機企業的元老級人物周永明已經離職。

對於近日的傳聞，HTC 官方做以下回應：

HTC 證實周永明先生於2015年9月擔任數字王國（Digital Domain）董事長後即離開HTC 原職位，並邀請他擔任顧問一職。我們感謝周永明先生對公司業務的長遠承諾，並誠摯祝福他的未來發展。現在，我們很榮幸邀請周永明先生擔任HTC 榮譽顧問一職，持續發揮其豐富經驗。

有消息稱去年兼任數字王國執行董事時，周永明就已經離開原有HTC 職位，雖然維持擔任顧問身份，但實際上已經不算HTC 員工。

根據公開資料顯示，周永明於1997年加入前任上司卓火土創辦的HTC，2004年成為CEO。59 歲的周永明執掌HTC 已有11 個年頭，他任職期間，HTC 經歷了躍升為國際頂級智慧手機製造商、與蘋果達成有關專利糾紛方面的和解、收購後又出售頂級音頻設備製造商Beats Electronics 等輝煌時刻。

在2015年3月，周永明卸任HTC CEO，由王雪紅親自接任，轉而主管未來開發實驗室，主要負責研發工作。

外媒稱周永明是成就HTC 在手機市場上極高地位的最大功臣。正是在他的帶領下，HTC 由代工廠轉型為全球知名智慧手機品牌，併入選Interbrand 世界百大品牌。

周永明的離開或許與HTC困境的有關，過去四個季度裡HTC持續虧損。今年5月，HTC發布了新一季財報。據財報顯示，HTC 2016年Q1營收148億新台幣（約4.564億美元），同比大幅下滑了64%，虧損48億新台幣（約1.48億美元）。

再加上近幾年公司遭遇的股價大跌、手機市場份額因為受到小米廉價機和三星廣泛手機產品線等衝擊而下滑、高管離職潮等灰暗階段，給周永明此次台下貼上了一層「黯然」、無奈的色彩。有業內人士稱實際上在2015年的那次內部調整作為手機業務「替罪羊」的周永明就已經淡出了HTC的核心管理層。

與之相符的是，根據不完全統計，在過去一年HTC 的手機業務線已有近10 名高管離職。

在手機戰場上表現不盡如人意的HTC似乎將所有精力都押注在了VR業務上，王雪紅曾將VR業務比做HTC在智慧手機之後拿到的第二次機會,她不斷的出現在公開場合現身針對VR產品進行遊說和推廣。

「在2009，2010年時，我們曾經是全球出貨量最高的智慧手機。我們到達過這個位置，我們希望能回到這個位置。」 王雪紅曾在一次HTC 發布會上這麼說道。

此前周永明卸任CEO 一職便讓不少人更不好看這家企業的逆襲，現在他的徹底離開或許會讓人更擔心HTC 的未來。沒有周永明，王雪紅要如何一個人帶領著「火腿腸」 擺脫困境？

（本文經合作夥伴36kr授權轉載、編輯導讀與修訂標題，原文標題為〈前CEO周永明被證實已離職，HTC該如何擺脫困境？〉。）

延伸閱讀>>

用一顆 MIT 跳蛋，前 HTC 工程師讓日本人都屈服了
HTC 賣的不是手機，賣的是「誠實」 這一點強國人你們可能不會懂
【石先生部落】為什麼我看衰 HTC Vive 的未來發展？

【我們為什麼要挑選這篇文章】大企業、中小傳統產業的轉型一直是我很關注的議題。在處理新聞的過程中，看到許多大企業知道要轉型，但無奈體制太大轉不動；更甚者，完全沒有危機意識、不思改革創新，認為目前的盈利方法就足夠躺著賺百年。

三星內部製作了一部紀錄片，力求從客觀角度對自家的商業競爭力、軟體人力進行評估，結論是：三星人才能力只相當於Google水準的1％。這樣的憂患意識，其實就是改革的第一步。但是我不禁想問，台灣指標企業是否也有等同三星的憂患意識，願意去了解在新時代下自己哪裡不足，或是需要改進的地方呢？（By責任編輯鄒昀倢）

據韓國中央日報報導，昨天，三星在內部的SBC電視台中播放了一段長約20分鐘的紀錄片《三星軟體競爭力白皮書1：殘酷的真相》，主要內容是內外部對三星電子和三星數據系統（ SDS）的軟體力量的客觀評價和深刻的自我反省。

• 三星自我檢討：我們的人才能力只有Google的1%

在紀錄片中，三星內部及學術界對三星軟體的評價給出了相當悲觀的評價：

三星集團對軟體人力的水平進行的測試結果顯示，有一半以上的人力處於基礎水平以下，甚至使用了「這只相當於Google百 分之一水平」的表述。

一位大學教授在節目中指出，「三星電子軟體工程師似乎未進行多少關於問題解決能力的訓練。如果現在馬上以問題解決的評價方式應聘Google，預計只有1~2%的人可以進入Google 」。

特別是，三星還自我評價道，「通過十年間的投資，三星的人力比矽谷的任何訊息技術（IT）企業都多，但這種量的增長未能確保三星質的競爭力」。

三星內部將這樣的結論視為一種警告：儘管三星半導體和三星手機在世界上均居首位，但這只代表著製造業和供應鏈的成就，而手機操作系統或人工智慧方面，遠遠落後於Google等領先企業，單論軟體甚至不及中國的互聯網企業。

三星在軟體上曾挖坑無數，比如一直意圖擺脫Google控制、自立門戶的Tizen手機操作系統目前已基本處於停滯狀態，而新時代的VR和物聯網（IoT）領域，三星一直試圖樹立起自己站在最前沿的「科技感」，但三星孱弱的軟體實力會成為這些領域發展的掣肘。

紀錄片稱，三星內外部均評價認為三星要通過高強度的改革來改善自身力量。而三星採用的方式往往是收購和合作，例如三星電子2014年收購了物聯網平台公司Smart Things，去年收購了移動支付公司Loop Pay，而Gear VR的核心技術則來自與Oculus的合作。

再聯想到僅僅三個月前，三星還在大幅裁員重組和18年來首次削減研發開支，看來三星真的對他們的軟體實力有所不滿了。當時，有觀察者是這樣理解裁員的：

「三星的裁員與日本企業不同。三星是個有憂患意識的企業，更多的是對未來的擔憂。」

而現在三星自己表達了這樣的擔憂，稱通過這樣的紀錄片，可以正確向員工傳達公司經營現狀，並推動三星成為軟硬體均達到頂尖水平的公司。

而韓國中央日報認為，昨天的內部紀錄片只是開始，其影響將會繼續擴大。因為1993年促使三星發布新經營宣言的也是SBC的「舉報節目」。SBC當時對三星電子洗衣機生產線的殘次品製造現場進行了拍攝報導，此後三星進行了「除了老婆孩子以外全都換掉」的法蘭克福宣言。

（本文經合作夥伴虎嗅網授權轉載、編輯導讀與修訂標題，原文標題為〈三星說自家軟件工程師太水，也就頂谷歌的1%……〉。圖片來源：Jami3.org, CC Licensed）

【為什麼我們挑選這篇文章】在這個數據爆炸的時代，使用數據來作為判斷決策、執行計畫的能力變得非常重要。但是密密麻麻的數字其實不好讀，想要精準呈現資訊，並需要經過消化，而最常見的方式就是把資料視覺化。

芝加哥 Truth Labs 的共同創辦人兼創意總監日前在 Medium 網站發表了一篇文章，問問同樣是設計人與數據狂的你們──用數據說故事很好，但是用對方式了嗎？（By責任編輯鄒昀倢）

• 一、不同的使用者，關心不同的數據

無論你設計的是哪種系統或服務，一定會接觸到大量且不同的使用者和使用者身分。舉例而言，執行長、主管與分析師是最常見也最典型的職業身分，每個都有不同的工作模式與數據需求。

面對這些不同身分時，最好能夠針對他們獨特的使用規律，為他們量身打造一個資訊架構和模型。設計數據圖就像創造藝術品，將一個單一藝術品呈現給一整群觀眾是一件很棘手的任務。無論你多認真、詳細解釋這件作品背後的典故和意涵，都沒辦法保證每個人都能夠看見你眼裡的意象。

因此，為每種用戶身分設計專屬的模板，會讓你與你的客戶能專注討論同樣的事情，並讓這些重要資訊顯而易見。

二、直接把重點寫清楚、講明白

簡單來說，就是直截了當地將他們最需要知道的重點資訊放在第一眼就能看見的地方，接著將剩餘或說明資訊層次性地在其餘版面依序列出。

要達到快速、有效、仔細地傳達資訊，關鍵就在避免讓資訊散落在畫面各處，而要將它們具條理地統整，把最重要的資訊先給用戶看，在逐一補充相關的其他資料。

誠如英語工具書《英文寫作的魅力》所說：「如果你將重點散佈在整篇文章的各個段落之中，讀者不但會看不懂每片資訊想表達什麼，還會抓不到整篇文章的目的與重點究竟為何。」UX 設計師們應該將這點謹記在心。

可以像雜誌排版一樣，將資訊以方格的形式排列，會比較淺顯易懂，讀者和用戶也不容易迷失於大量的資訊中。

• 三、幫訊息找到最適合的視覺呈現方式

依據數據類型的不同，選擇最適當的呈現方式。

數據報告中最常見的錯誤之一，就是在該使用直條圖的時候用了圓餅圖，或是在該用圓餅圖時用了直條圖，或是其他類型的數據圖。

以下有幾個步驟，可以讓你避免這種尷尬的情況發生：

1.從裸數據開始看起

最原始的表格式數據是最難讀懂的，但也是分析數據的第一步。這些裸數據能讓你從數據原始的樣貌來思考，這項報告中有那些變數、這些參數又會如何互相影響？

你可以使用這些工具來幫你找到數據之間有趣的關係：

– Charted：Medium 設計的自動數據視覺化工具

– Designing Better Charts with Google Sheets, Illustrator, and Sketch

– Tableau：這是目前最好用的數據工具，但非常非常貴

數據分析真的沒什麼捷徑，只有不斷嘗試創造不同的數據組合，才有可能得到令人滿意甚至驚豔的結論。

2.離散資料 VS 連續資料

根據數據特性的不同，就有不同的呈現方式。要選擇最有效的數據呈現方式，就要先知道自己在處理的是哪種數據：

1) 離散資料：以整數計算的值，例如個數、人數等只能按計量單位計算的值。

2) 連續資料：在一定區間內可以任意取值的資料，例如規格尺寸、身高體重等只能測量或計量而得的值。

通常而言，直條圖是表現離散資料最直觀的方式，而線性圖就比較適合呈現連續資料。

• 四、你的圖表呈現想要規規矩矩還是大膽創新？

身為一個數據圖像設計師，你要隨時反問自己：「我要冒險創造獨特的數據圖像，還是選安全保守的傳統模型？」

跟人生態度一樣，數據圖像也有兩種精神：「以不變應萬變」跟「冒險犯難找自己」。表格、直條圖、線性圖就是前者，無論什麼數據都能規矩如一地整齊呈現，但他們基本上也沒什麼特色。

從一個設計師的角度而言，作品應該要兼具獨特和實用才算成功。為每組數據設計獨一無二的視覺圖像，便能加強每一片資訊的實用性、吸引使用者的注意力，以及最有效地達到溝通的目的。

不過，要謹記在心的是，雖然我們鼓勵設計師回應數據和科技技術的需求，自己設計呈現圖像的方式，但還是要準備一個備用方案，以免客戶偏好保守一點的視覺效果。

• 在完成圖表之後，記得問自己「所以呢？」

把數據攤開來檢視的主要目的，就是讓使用者能夠使用它們──做決策、研究、預測未來趨勢等等的任何行動。很重要的一點是，使用者不是來讚嘆你所選的配色或圖樣的，他們需要的是設計作品背後的實用性和參考性。

因此，在你完成你的報表之後，反問自己：「所以呢？」仔細檢視每一張圖表、物件、表格和圖像，然後思考使用者會從這些東西得到什麼結論。很多時候你會發現自己對一張圖表沒多大的感覺，甚至覺得這張圖表不重要，這就代表你該重新思考呈現數據的方式，或是減少一些不必要的資訊。

要顯而易見地展現資訊，另一種方式就是以文字為主、圖表為輔，直接用文字把重要的資訊傳達給使用者，而不要完全依賴需要被二度解讀的圖表或圖像。針對精密而重要的數據，這個方法是使用者們最喜歡的──不過就像之前所提到的，每個使用者都有不同的身分，所以還是要依狀況而定。

數據圖像跟所有類型的設計一樣，是一種平衡藝術。嘗試用獨特的方式呈現你的數據，但不要太浮誇；選擇適合你的數據類型的圖表，並不要忘記有層次地列出你要傳遞的資訊。

（本文相關資料來源：

1. Medium〈Designing Data-Driven Interfaces〉
2. InformationWeek〈10 Data Visualization Tools To Bring Analytics Into Focus〉
3. Business 2 Community〈3 Key Criteria When Selecting Data Visualization Tools〉）

圖片來源：Cory M. Grenier，CC Licensed）

【為什麼我們要挑選這篇文章】創業容易失敗我們知道，但有些失敗其實你只要當初在做之前，多想一秒鐘就可以避免慘劇。（責任編輯鄒昀倢）

今天失敗者聯盟不談案例，筆者想談談「為什麼以平台創業的新創公司容易失敗」。

之所以會想討論這個議題，是因為以平台作為創業題目的創業者實在是太多了。以筆者參加 networking 場合的經驗，大部份我遇到的創業者都想要做一個 XX 平台，然後通常會搭個「共享經濟」、「O2O」的 buzzword，如果你到 PTT 的創業板去逛逛，會發現一堆人的點子都是做平台，平台創業儼然成為創業圈的一股潮流。

其實平台本身沒什麼問題，但因為平台的商業模式特性，讓平台創業的失敗率居高不下，一般創業者在沒有深入思考的狀況下，很容易忽略平台創業的難度，筆者將總結過去一年來撰寫 Startup 失敗案例的心得，深入分析平台創業容易失敗的原因，給有志創業的朋友做參考。

• 什麼是平台？

從本質上來看，平台是一種媒合「供給端」與「需求端」，透過增進效率創造經濟價值的商業模式。舉 Airbnb 為例，Airbnb 的供給端是「有空房想出租的人」，需求端則是「有租房需求的人」，Airbnb 則提供平台作為雙方交易的媒介並收取費用。

很多的創業者把「建置平台的技術能力」作為創業的核心能力，他們都覺得只要把平台建好，供給跟需求端就會自己上門，但事實上建置平台的技術能力並非重點，只要花個幾十萬，一般外包商都能幫你做好簡單的網站平台，重點是怎麼樣讓需求端跟供給端願意使用你的產品，然後還願意付錢，這才是最難的地方，這牽涉到創業者的產業人脈（尤其是供給端與需求端的人脈）、對市場的了解，以及行銷的策略，絕對不是蓋一個網站或 APP 出來這麼簡單而已。

為什麼做平台容易失敗？

• 要同時找需求端與供給端的人

做平台無可避免地會遇到「雞生蛋、蛋生雞」的問題——沒需求，就無法吸引供給端加入；沒供給，需求端也不會用你的產品，所以創業家要先思考怎麼樣把兩邊的人導入平台，而平台對於兩邊的價值是不一樣的，這意味著你要提出兩種不同的解決方案，用兩種不同的價值主張、不同的行銷語言去跟他們溝通。比起一般創業只要面對單一客群，做平台在獲取使用者所要投入的心力跟資源都大上許多。

• 盈利很花時間但燒錢很快

平台的收入跟需求與供給端的規模有關，規模越大，賺錢速度越快，但要達到可以賺錢（營收 > 營運成本）的規模，通常要熬很久，而且平台早期為了吸引用戶，往往會用補貼的方式討好供給端或需求端（譬如 Airbnb 的推薦獎金），這些都是平台自己要負擔的成本，還沒賺錢就要燒一堆錢，銀彈準備不足的創業家，錢燒完自然就掛了。

• 要平衡需求端與供給端的利益

要做平台，供給端跟需求端都必須得利，平台才有可能永續經營。舉 Uber 為例，如果 Uber 如果把車費設定太高，乘客就不會叫車，但設定太低，司機也不會想要加入，Uber 要設定雙方都能夠接受的合理費率，平台才能穩定發展。

團購平台就是供需利益不平衡的最佳例子，團購平台常常是跟廠商要5折的價格，然後再抽 20~30%，導致利益太過偏向需求端（消費者），供給端（廠商）幾乎是血本無歸，很多廠商都是虧錢在賣，賣越多賠越多，這導致一些奇怪的現象：

1）廠商既然在平台賺不到錢，就乾脆把團購平台當成是行銷的管道，把虧的錢當成是行銷成本，藉由團購平台導入流量，等到打開知名度之後，馬上撤出平台，真正優質的廠商不會長期留在團購平台上。
2）在單價低的狀況下，具有品牌優勢、高單價的廠商不願意進駐平台，因為過低的價格會破壞品牌形象。
3）價格太低也會衍生出廠商偷工減料，甚至對「一般客」與「團購客」大小眼的問題發生，消費糾紛層出不窮。

舉團購界的鼻祖 Groupon 為例，Groupon 自2011年上市以來每年都虧損，而且虧損還有擴大的趨勢，哈佛商業評論就曾指出：「Groupon的根本問題在於沒有可行的商業模式。」從 Groupon 退出台灣，Gomaji 轉型做吃喝玩樂票券平台和電子支付來看，不難看出團購平台已逐漸式微。

平台能否穩定營運，奠基於平台、供給端與需求端這三方是否有利可圖，一旦天平太過倒向其中一方，平台就會崩潰，中間利益分配如何拿捏，絕對是平台創業者的一大課題，不可不慎。

• 容易面臨「去中介」化問題

平台的營收通常來自供給端與需求端交易的抽成，這使得供需兩端都有誘因跳過平台做交易，生活中最常見的例子就是信用卡，很多廠商會願意給「願意付現金」的顧客折扣，為的就是規避銀行收取的手續費成本。

去年年中倒閉的 Homejoy 就深受去中介化問題所苦。Homejoy 是一個 on-demand 的線上清潔工呼叫平台，為了規避平台交易成本，很多清潔工會私底下給客戶電話，以更低的價格吸引顧客跟他們用現金做交易，而清潔業基本上是熟客市場，若消費者與清潔工已經建立信任關係，Homejoy 很難避免他們不做線下交易。

（關於 Homejoy 失敗的原因，筆者在另一篇失敗者聯盟有更詳細的說明。）

如果平台本身提供的價值有限，去中介化的問題就很容易產生，但很多平台創業者沒有事先思考到這個問題，只覺得有需求有市場就開始創業，失敗機率自然居高不下。

• 給平台創業者的七個建議

所以，平台創業者該怎麼降低失敗機率/找到適合的點子呢？綜合以上所述，筆者給予以下幾點建議：

• 1.「供給」、「需求」或「解決方案」至少有一樣是強項

做平台的本質就是，你看到了某個領域的「供給端」跟「需求端」有痛點沒有被解決，然後你提供了一個「方案」解決這個痛點，再從中收取收益。供給、需求、解決方案這三個元素缺一不可，要做平台請先確定你在這三者中至少有其中一項是特別厲害的，譬如你在供給端有人脈，登高一呼就有一堆人願意加入你的平台，或者是你的解決方案特別好，平台本身的技術很強大，而且別人無法複製，如果你有其中兩項特別強，通常第三項會自動被你吸引，但如果三項都不行的話，那建議不要做平台，失敗機率很大。

• 2.了解如何提高平台本身的價值

如果平台價值只停留在「媒合」上，那供需雙方跳過平台的誘因就很大，創業者應該極力去思考怎麼樣提高平台價值，讓供需雙方（或其中一方）付錢給平台付得心甘情願。譬如 Codementor 除了媒合「技術顧問」與「有技術問題的工程師」之外，同時也提供即時的視訊互動系統，甚至還為技術顧問開發了移動裝置和桌機的 APP，為的就是讓技術顧問能夠更方便地解決工程師的問題。

• 3.避開供需雙方會頻繁、穩定地接觸的點子

去中介化之所以會發生，主要原因是因為「供給端」與「需求端」彼此的信任程度夠高，高到無須平台作為第三方信任機構，雙方才願意跳過平台交易。而信任的基礎來自一次又一次成功的接觸，所以如果你想做平台，要盡量避開那種供需雙方會頻繁、穩定地接觸的點子，畢竟一回生二回熟，供需兩端多碰幾次很容易達成協議，去中介化的風險將大幅提升。

拿 Homejoy 與 Uber 為例，Homejoy 做的是居家清潔服務，使用者每隔一段時間會固定需要叫清潔工來服務，服務時間很長，而且每次地點都是固定的，這讓清潔工很容易做線下交易。但 Uber 的大部份的使用者是隨機性的叫車，可能這次是因為喝醉要搭 Uber ，下次是因為趕飛機才搭 Uber，頻率跟交易的行為都比較不穩定，從供需雙方在平台上行為的本質來看，Uber 面臨的去中介化壓力明顯低很多。

• 4.搞懂三個關鍵問題——需求、頻次、毛利

在創立平台之前，創業家最好先思考以下三個問題：

1）平台上的流通商品或服務，是否是剛性需求？（亦即某一類人的必要需求）
2）平台上的流通商品或服務，是否是高頻次的需求？
3）平台上的流通商品或服務，是否存在足夠的利潤空間讓平台分一杯羹？

需求跟頻次會決定平台供需兩端的規模大小，而毛利高低會決定平台獲利的空間，這都是平台能否盈利的重要指標，建議剛需、高頻次、高毛利這三項至少要能命中兩項，才會比較有機會成功。

5.不要把「還沒有人做」作為創業的理由

很多平台創業者的心態很奇怪 ——「這個 XXX 領域還沒有人做平台，如果我做起來的話一定很賺錢！」其實這想法存在兩個盲點，第一，沒人做這個點子，不代表你很聰明，其實比較有可能的狀況是，已經有人做過但是失敗沒讓你知道，或是這個題目本身就不適合拿來創業（毛利太低或市場不存在）。第二，先進者不代表就能笑到最後，如果你對市場、供需雙方各自的痛點不夠瞭解，不具備把平台營運起來的能力跟資源，那就算你是全世界第一個做的又如何呢？

• 6.錢準備多一點

做平台幾乎不可能一開始就有營收，光是吸引供需兩端加入平台通常就會噴一堆錢了，如果你的市場已經有競爭對手，可能還要用更激烈的手段做補貼（看看大陸的滴滴打車與 Uber 的補貼戰），創業家最好自身的銀彈準備多一點，或是有能力很早期的階段就跟投資人拿錢，不然撐不到平台盈利的階段就會先掛了。

• 7.要做利基市場的平台，最好有拓展海外市場的打算

以台灣的市場規模來說，那種商業邏輯正確，適合以平台實現盈利的點子，通常有兩個特性，第一，供需兩端人夠多，普羅大眾都需要這個服務；第二，符合剛性需求的條件，典型的代表如租屋網或人力銀行，如果你的點子在市場面人要多不多，在需求面要剛不剛，那在台灣大概是很難成功。除非一開始就有走出台灣的打算，不然建議不要做利基市場的平台，不然就算被你搶下全台第一的市佔率，可能還是沒辦法賺錢。

以上七點建議，希望對平台創業者有幫助，如果你有任何意見或看法，或是想分享其他的精采案例，歡迎在下方留言互相交流！

（本文經合作夥伴ALPHACamp授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為〈【失敗者聯盟】為什麼以平台創業的新創公司容易失敗？〉，作者：BENSON SUN，圖片來源：It’s Time To Start Sharing, CC licensed）

【我們為什麼要挑選這篇文章】因為公股銀行活在自己的小宇宙裡，活得太爽了，根本不知道外界有什麼樣的變化。金融資安關切著每個存款人的權益，因應趨勢需求也應該與時俱進，但是一銀提款機資安程度還停留在十年前的水準，有官如此，我們也只能搖搖頭、翻翻白眼，再說聲「天佑台灣」了。本文作者陳奐之，目前在外商銀行擔任經理人職位，投稿《TechOrange》並由本刊編寫導讀與修訂標題（責任編輯鄒昀倢）

投稿作者 / 陳奐之（外商經理人）

7月12日，國內金融爆發首宗ATM自動吐鈔的駭客盜領案。超過三人的俄羅斯犯罪集團針對第一銀行中德利多富（Wincor）生產的ATM進行盜領，五天內盜走40台近八千萬元，犯罪後還悠閒逃往香港，造成銀行嚴重損失。所幸這起犯罪只是單純從提款機取出現金，並非從特定帳戶中盜取存款。

一銀盜領案是最近除南海仲裁案外的一則重大新聞。雖然關注度不如遠在天邊的一座小島，不過這起事件倒是跟我們比較切身相關，這可是嚴重的資安問題啊！所以為什麼 ATM 會遭盜領的問題在哪？這些公股銀行好像還沒搞清楚啊！甚至還弄錯方向，居然對外表示將要暫緩推出無卡提款的服務（一銀ATM盜領／無卡提款…腳步放緩）拜託醒醒不要再自以為了，問題根本不在那裡啊Orz。你有看到民營銀行就這樣取消無卡提款的服務嗎？

• 一銀被盜領事件，其實完全可以避免

首先，在說明公股銀行的愚蠢前，必須先說這次的盜領事件是可以完全預先避免的。但是卻由於台灣公股銀行僵化又官僚的運作效率，導致錯過可以防範的最佳時機點。現在要亡羊補牢雖為時不晚，但畢竟傷害已經造成了。

之所以會發生盜領事件，最大的問題就在於公銀的提款機都是老舊的機型。根據報導，這些 Wincor 的老舊 ATM 型號為 pro cash 1500，是十年前最夯的機型。沒有錯，就是十年前。十年前的機型當然是用 WinXP（這早在2014年4月8日停止病毒更新了）。大家都知道 WinXP 好用方便但是漏洞很多，尤其相當容易中 USB 病毒。

現在大多的電腦系統早已放棄使用 WinXP，而改用安全性較高的 Win7 和 Linux。現在還留有 XP 系統的，通常都是公家機關的電腦和傳統的公營事業。（想想那些逼你用 IE6 才能開的政府網站）

所以自然很容易被歹徒駭客盯上，因為破解入侵的難度低啊！

• 國際上都開始警告類似事件了，但是台灣公股銀行反應遲鈍

今年初俄羅斯銀行就發生大規模盜領事件。那時資安實驗室卡巴斯基便有警告國際刑警組織和世界的各大金融機構自我檢查 ATM 是否有漏洞。結果台灣的公股行庫還是反應慢了半拍。

「公股行庫主管則表示，年初接到防偽卡組織、VISA 卡組織通知，為確保資訊安全，請各銀行趕緊汰換老舊 ATM，想不到還在評估新機的期間，就發生一銀 ATM 遭到盜領情況。盜領案件會刺激公股銀加速汰換舊機的時程，以兆豐銀為例，原預計在明年第1季底前，將老舊 ATM 除役，現在已經加速，希望能在今年內完成。」落難德製ATM 10年前最夯

再來，就可以來看調查局公布的更多資料了。調查局指出，歹徒是利用包括「cnginfo.exe」、「cngdisp.exe」、「cleanup.bat」及「sdelete.exe」的程式盜領。3 支執行檔和 1 支指令檔。其中 cnginfo.exe 主要用來取得 ATM相關資料，包括系統資訊、卡匣資訊，並測試開啟吐鈔開關夾。cleanup.bat 為 batch 檔，用來刪除上述控制程式；而 sdelete.exe 則是刪除程式，刪除相關資料。但沒有發現工具程式有連線功能，這其實是一個關鍵點。這代表根本不是什麼胡亂猜測的遠端遙控，而是直接攻擊 ATM 那台機器的漏洞使其吐鈔，例如值入木馬。ATM 本身也沒有對外的連線功能，更不用說是突破銀行總部的防火牆，以變更中系統竄改帳戶使之吐鈔。

• 創新不是罪，真正有問題的是不願跟上科技腳步的思維

所以這和無卡提款一點Ｘ關係都沒有阿。無卡提款是指存款戶用手機設定資料後綁定 APP，提款時打開手機 APP，輸入密碼（也可以用指紋辨識）和金額就可以拿到取款序號，輸入密碼和序號就可以拿到現鈔。無卡提款還是要和帳戶作連結。但這次盜領就是單純 ATM 漏洞而不是帳戶連結之間的加密被破解啊！要知道的是，一有連線的話主機就會可以監控，有即時訊息通報和 APP 顯示帳戶金額的話，有大規模金額減少就可以馬上監測，就不會這麼晚才會發現盜領。所以說一句話，創新不代表風險會上升，真正的風險來源其實是官僚系統、老化及不願意跟上科技腳步的思維啊！

所以當看到彰銀和華南說要放緩無卡提款，只能學柯Ｐ說一句：「天祐台灣了」。這些銀行老摳摳根本還搞不清楚問題在哪，只會怕事，難怪永遠競爭力追不上民營銀行。

（本文經投稿作者陳奐之授權刊登，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為〈一銀被盜，居然就讓這些公股銀行放緩創新了！有這麼怕嗎？〉。意投稿者可寄至：edit@fusionmedium.com，經編輯檯審核評估合宜性後再行刊登。圖片來源：RobinDiary, CC licensed）

【為什麼我們要挑選這篇文章】台灣需不需要一個台灣版Uber，我相信從這週的言論風向來看，我們其實不需要。我們反倒需要一個有腦的政府，知道何時該適時放手，讓新創動能自行發展。政府若要展現「高度」，那就請好好當個居中調停的角色，而不是當打手。不然就專心去鋪橋造路、資源回收、安頓流浪動物，也是功德一件。

本文作者資策會產業研究所（MIC）資深產業分析師鄭兆倫，投稿至《TechOrange》並由本刊編寫導讀與修訂標題（責任編輯鄒昀倢）

投稿作者 / 鄭兆倫（資策會產業研究所 MIC 資深產業分析師）

幾年前就開始討論的Uber適法性議題，到目前已經失焦。反對者強力放送「應該要對Uber課稅」以及「Uber營運危害計程車業生計」；另一方面支持者則一再強調「Uber服務水準高於計程車」、「法規不應阻礙創新」。原應站在中立立場的交通部等政府單位，不但無法建立一套令人信服的政策思維，反被計程車業與Uber兩方擠壓，落得必須「選邊站」的窘境。政府可以更有高度，選擇做只有政府能夠做到的事。

• 對於共享經濟，政策應該要做企業不能做的事

在近日行政部分對應 Uber 議題裡，最令人難以理解或說服大眾的就是「推出台灣版的Uber」。

台灣政府是否有足夠財力與能力打造一個平台，能夠提供與擁有數百位工程師、年營業額百億美元的 Uber 同等級的服務？（洪士灝教授的討論）從台灣政府自製服務從來難以商業營運的經驗來看，答案已是昭然若揭 。

況且，政府「幫助」（計程車）產業建立商業營運平台本身就難以名正言順。未來要所有計程車強制加入這個平台嗎？政府營運就與民爭利，如果委託營運、這個大餅又要由誰吃下？政府加入商業競爭的局，從來都鮮少有好結果。

最後更加重要的是，在沒有釐清「Uber」或者「共享經濟」在國家企業管理政策的定位之前，由政府土法煉鋼打造一個給計程車業的類似平台，豈不是打了自己嘴巴，以後如何能拿出管理 Uber 的理由？舉例而言，本土叫車軟體「呼叫小黃」在 2015 年就曾被交通部要求下架，現在交通部想像中的「台灣版 Uber」不管是由政府營運、委託民間營運、或者補助計程車業做叫車平台，都無助解決「叫車平台」在法規與政策上定位不明的根本性問題。

政府一旦插手建立平台，未來是否還需要打造「台灣 Airbnb」，甚至對所有共享經濟切入特許經營事業都照辦處理？

• 那麼，政府初步能做的是什麼

面對多樣商業模式不斷創新變化，政府不需要急著砸錢自己做平台、也不需急著將Uber 硬套用在現行法規上，反而更應該利用此次事件，建立政府面對商業創新加速的因應 SOP。我們可以看看國外政府在同樣面對這種衝擊時的對策。

傳統計程車管理政策被 Uber、Lyft 等「車輛共乘平台」（app-based ride sharing ）衝擊的國家其實非常的多。事實上，目前無法妥切定位 Uber 的國家反而遠多於允許或禁止者。但是這些國家在討論 Uber 議題的時候，注重的是哪些議題？

Uber 在各國政府端引起的爭議，主要在於「經營模式」與「勞動爭議」兩個方向上

1. 經營模式：這部分談的是 Uber 到底應該定位為什麼業種，才能有效套用該業種管理規則。國際上目前對此有兩派主流見解。其一是仍將 Uber 視為計程車租賃業、適用計程車租賃業規則。如此一來就需要調適計程車租賃業的相關法規。另一種見解，是將 Uber 視為「網路汽車共享服務」這種新業種，如此就需要打造專屬的新法規。
2. 勞動爭議：Uber的司機，究竟在勞動上屬於屬於自雇或受雇，極大地影響了 Uber 司機所能受到的勞動法規保障。此項非常重要的議題，在台灣 Uber 事件裡反而鮮少被正視。其因是否因為台灣計程車本來就是自雇，則需要另行研究。

可以明顯看出的是，在台灣吵得最兇的議題：「Uber 是境外公司，如何繳稅」，反而並不是各國政策討論的核心。因為境外公司的管理有既定的準則，只要能夠清楚定義 Uber 所屬的業種，就可以根據此業種境外公司相關管理法規處理，避免 Uber 一家企業影響整個境外管理政策。

我們政府可以向國際學習的，不是「如何快速處理 Uber 事件，平息民怨」，而是「面對商業創新，必須先給予其產業定位、再制訂新的法規或調整原有法規」這樣的態度。

• 接著，政府還能夠進一步做什麼？

在釐清以共享經濟為名運作的商業活動如何管理、以及平台與雇主的差異界線為何等等政府本的基本工作之外，個人認為政府還有更進一步的可能，就是思考「如何讓共享經濟發生正外部性」。舉例而言：

1. Uber 與傳統計程車的移動數據，是否能夠成為協助都市運輸規劃的資料？
2. 經過處理後的移動數據，能否激發更多的商業/社會創新，創造社會價值？
3. 如何活用共享經濟平台（不是政府自己打造），提升政府社會服務的品質？

Work Smart，政府不但要做事，而且還要做對的、有價值的、真正可說有政策高度的事。

（本文經投稿作者鄭兆倫授權刊登，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為〈脫離短線事件應變思維，政策應從更高角度面對Uber議題〉。意投稿者可寄至：edit@fusionmedium.com，經編輯檯審核評估合宜性後再行刊登。首圖來源：*嘟嘟嘟*, CC licensed）

投稿作者 / 顧立楷（Uber 台灣總經理）

我是顧立楷，我是 Uber 台灣總經理，我在台灣土生土長，直到大學才前往美國接受教育，並有機會在海外工作一段時間。我和很多七年級生同輩一樣，在國外打拼多年，始終期盼有那麼一天，我所鍾愛的家鄉、我從小即自豪的科技島嶼能更加開放、更國際化，在全球產業鏈中，能被看見台灣原本就擁有的那些能量與爆發力。

2013 年，我得知台北將成為 Uber 在亞洲第二個落腳的城市時，我充滿期待－在矽谷各種火紅的新創公司當中，選擇台灣市場作為早期拓展版圖是極少見的。我感到，在國際軟體資訊服務產業鏈風起雲湧的風潮中，Uber 會是台灣接軌國際、接軌矽谷的重要契機，也能讓在地的民眾領先全亞洲，接觸到一項拓展全球的新經濟、新服務模式。

帶著這樣的心情，我接下 Uber 台灣總經理這個充滿挑戰的職位。我知道，這份工作，不只是拓展 Uber 在台灣市場的服務規模，更重要的是與台灣市場持續探討共享經濟服務如何適應台灣市場需求，持續在地優化。

• 產業創新必然引發商業模式變革的適法爭議，需要溝通與理解

共享經濟和其服務模式原生於網路，藉由對平台的信任，互不相識的人們得以共享資源，其運作哲學與過去傳統商業模式差異大；就好比拍賣平台並不是零售業者、訂房網站並不是旅館業者。

回顧產業歷史 ，當既有的產業歷經網路發展的變革，進而衍生出新型態的商業模式與需求時，這樣的變革必然會需要經歷一段溝通與適應的過程。美國比台灣早發展這種新興的共享經濟類型產業，Uber 在台灣設點以來，我感到自己肩負了在台灣推動新創發展的重要責任，與大眾、與公部門溝通、分享 Uber 在美國與全球其他城市的經驗，尋求適應的方式，要將 Uber 這種共乘、共享資源的服務，帶進大家的日常生活。

下個月， Uber 即將邁入在台灣的第四年；過去這段期間，除了致力提供貼近台灣民眾需求的服務，我和我的團隊也不斷地努力與各界溝通，弭平我們在本地營運所引起的爭議。在這個過程中我們遇到不少波折，幸好，很多認識的、不認識的好朋友和專家，給我們幫忙指導，在台灣尚缺乏對新興共享經濟產 業的規範準則的狀況下，協助 Uber 積極與政府相關單位溝通，向各界說明共享經濟的理念，以及在規管上遭遇的困難與挑戰。前行政院長陳沖、張善政、台經院院長林建甫、各界學者專家也都曾針對 Uber 當前在台灣遇到的爭議發表看法，我衷心感謝各領域專家朋友給予的協助和建言。

賀陳交通部長在 7/12 曾說：「將會輔導 Uber 合法經營，同時也要求 Uber 承擔該有的成本和責任。」 我非常同意部長，作為新創產業必定要對社會負責，三年來， Uber 台灣團隊就是在這樣的初衷與理解下努力。

• 保險：需在台灣在地創新保單

我們對於大眾關心的安全保險與本地稅務，從未鬆懈，與美國總公司、台灣政府相關主管機關、合作夥伴，持續溝通、會面，期盼尋求最適合台灣現況的解決方案，在此也開誠佈公地分享我們過去努力的工作進度： 在保險方面，Uber 承諾全球每一趟車都需要有安全保障。在各地市場未找到在地合作保險公司之前， 皆由 Uber 提供國際保單。在台灣，我們一直與本地保險公司討論在台提供的保險，並也漸見成果，雖 然，還有些挑戰需要克服，而這些挑戰，我們很需要來自相關主管機關的協助。

首先，台灣至今都沒有因應共乘服務而設立的保險模式，所以我們需要與在地的保險業者共同規劃、開發一份針對這類創新產業的保單內容，以全面保障到在台灣的 Uber 使用者。除此之外，由於主管機關規範並不明確的狀況下，我們必須同時面對保險業者在洽談合作上的遲疑並且相對保守的問題，也因此進度始終緩慢。即便如此，我仍真心感謝，在這個過程中願意和我們合作創新的保險公司；當然，我們最需要感謝的，是社會大眾對我們的包容，希望你們可以相信，這份為新產業量身打造的保單，我們也 會盡全力以最快的速度推動並公布詳情，讓 Uber 有機會可以滿足台灣社會的期待並盡應有的責任義務。當然，在正式推出以前 Uber 的每一趟行程仍然擁有全球保單的保障。

• 稅務：Uber 亟待一套跨境電商公司的良好租稅法規

再來，我想要提一下大家特別關心的稅務部分，我們和台灣民眾同樣非常重視稅務議題，事實上，Uber 總公司稅務團隊去年來台拜會的時候，已經明確地向台灣政府承諾繳稅，這個承諾從未改變：財政部若能以現況法律稽徵之合理稅目，Uber 必定全數繳納。

只是，我們面臨最大的問題，是交通部對我們業務營運模式的不適當認定。這三年來，主管機關一直以計程車運輸服務業來認定 Uber 的服務業種，不斷要求 Uber 在台灣設立車行，由於交通主管機關這樣的認定，稅務主管機關也因此只能接受 Uber 繳交車行的稅目；然而，這跟 Uber 的業務本質有所相違，所以雙方的溝通一直沒有結果。 這幾年來，我們持續積極溝通，希望公部門與相關主管機關能充分理解我們的營運模式，並據此與我們討論業種定義、法規適應模式以及相應的稅務問題。

台灣並不需要多一間計程車行，台灣需要的是對於既有產業與新型態服務模式的法規調適。同時，Uber 作為來自國外的企業，還有跨境電商公司規範管理的適法挑戰，這個不是針對 Uber 單一公司的稅目，而是所有跨境電商公司 (包括 Spotify、Netflix、 Agoda 等) 都遇到的難題，也需要主管機關針對此類型的公司，都能規劃一體適用的良好租稅法規。

我們非常期待財政部加快研擬的腳步，並希望能和台灣一起創造共享經濟平台管理的法規典範，而或許在 政府制定出新的稅目以前，雙方能夠一起討論其他可能性，像是以繳納許可費的方式，作為暫時性的替代方案。

• 期盼台灣建立亞洲科技法規創新先驅地位

Uber 在其他國家提供服務的初期，雖然也曾引發計程車業的憂慮，但面對消費者多樣化的需求，最終雙方還是能共存共榮。我始終相信，我們在台灣也可以與計程車業者一同運用科技和創新的體系，共同帶動台灣交通運輸系統更進步，把傳統跟新創的出行模式結合起來，打造我們所追求的智慧城市。

新上任的賀陳交通部長曾公開表達願意討論共享經濟在台灣合法營運的政策方向，對此我們真實感到非常高興且期待，並也立即再次主動與交通部相關單位表達積極配合的意向。我們與賀陳部長擁有同樣的期盼，很希望能在有明確的相關管理規範之下，共同促進台灣本土創新與網路叫車平台的發展，為消費者提供更多的選擇、以良性的競爭提升整體交通運輸的服務品質。

我由衷歡迎各界一起加入討論，作為一個出身台灣的外商經理人，我更期盼有朝一日，台灣樹立起亞洲科技法規創新的先驅地位，不但能帶動本土新創的茁壯，更將能建立國際對台灣科技產業環境的信心， 吸引外資持續投入在台灣的創新發展。

（本文經投稿作者Uber 台灣總經理顧立楷授權刊登，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為〈來自 Uber 台灣總經理的一封公開信〉。意投稿者可寄至：edit@fusionmedium.com，經編輯檯審核評估合宜性後再行刊登。）

雲端服務、物聯網、電子商務、銀行金融這些行業的共同點是什麼？答案就是：每分每秒都產生大筆資料。在資訊世代，資料就像是待挖掘的金礦，懂得分析、運用資料的資料科學家就是礦工，挖出資料價值變黃金！不過，根據104人力銀行統計，台灣目前資料科學人才短缺，2018年國內資料人才需求將達10萬。

Gartner指出，未來兩年內，全球超過半數大型組織企業，皆需靠資料分析一決勝負；然而，根據2016年全台企業IT趨勢大調查，超過七成的企業仍面臨大數據與資料分析的應用困境。即便台灣的開放資料量為世界第一，全台的資料科學家卻僅有 1,092人，在未來兩年內更將面臨需求人數大增477%。

為了促進國內對資料科學認知與推動人才流通，由台灣資料科學協會 理事長陳昇瑋所舉辦的2016資料科學愛好者年會，聚集台灣1,718位來自產業、學術、大學的參與者，共同探討資料科學如何在台灣生根落地，並且幫助企業利用資料力量轉型。

• 開出250萬年薪，廠商在現場直接搶資料科學人才

這場年會邀請玉山、國泰銀行、IBM等目前專注研發資料科學技術的多個企業、開發者、學術界人士，以一系列的演講、工作坊推廣資料科學，題目包含在智慧城市、數位金融、工程管理與數位廣告等多領域的應用。為了滿足產業人才需求，參展廠商也在現場擺起徵才攤位。其中，新加坡商鈦坦科技更開出「資料科學家：年薪250萬」的徵才廣告。

陳昇瑋接受《TechOrange》專訪，提到台灣的資料科學發展現況是「廠商需求強，但是人才供應跟不上」。他說：「三年前開始舉辦這個年會，當時很少企業認知到資料科學的重要性，但是現在狀況很不同，變成是廠商的資料科學人才需強增強，但是人才需求大於供給。同時，也可看到許多學生、職場新鮮人對於資料科學領域躍躍欲試。」可是，中間的人才供給斷層卻一直遲遲無法解決。

• 台灣不發展資料科學會怎樣？

除了人才斷層之外，台灣另外一個問題就是企業尚未意識到資料科學的重要性。若不發展資料科學，陳昇瑋認為最直接影響就是「競爭力比不上人」，他說：「Amazon從 1995 年就開始使用推薦系統，35%的營收都來自推薦，台灣電商卻沒有將發展重心放在這。台灣電商雖然有在盈利，但是兩相比較之下，真正的實力差距就顯現出來了。」

他提到，若想解決資料科學人才短缺問題，有三種可行方法：

1. 找顧問、有經驗的資料科學家進入企業中，組建資料科學團隊。如此一來就可以招攬新鮮人，讓老鳥帶小鳥進入產業。
2. 企業招攬資料科學相關的實習生，讓學生透過實習，了解業界需求，進入職場後能力自然就銜接的上。
3. 讓統計學家、資料處理相關人才，開始跨足資料科學領域，逐漸轉型資料科學人才。

• IBM在台推動資料科學人才免費線上課程

針對培育資料科學人才，IBM新興科技部門資料科學家林伯龍在資料科學年會現場介紹與交大合作的新計畫，引進完全免費的線上課程Big Data University至交大 ewant育網平台，提供Spark軟體、分析演練資料包等相關工具素材，並且提供實體資料科學人才認證考試，讓學生技能可與業界需求銜接。

玉山銀行是台灣金融業界中，很早就開始佈局資料科學分析的銀行。透過分析銀行客戶的帳務資料，玉山可以利用這些資料針對不同性別、年齡、職業、社會階層的客戶提供更精準的行銷優惠。玉山銀行資訊處襄理洪采襄表示，面對Fintech浪潮，許多實體分行的業務需要調整，這時候資料科學就可綜合政府開放資料、銀行內部數據，綜合分析出每間分行的業務優勢，進而優化業務、降低企業成本。但是這一切過程需要耐心摸索，沒有速成捷徑。

陳昇瑋表示，目前台灣的網路、金融業面對資料科學衝擊最大，但資料科學其實對於各行各業都可以帶來變革。未來，他認為下一波衝擊將會在倉儲、製造業身上，但是這股革命將如何風生水起，仍有待觀察。

（本文開放合作夥伴轉載。）

• 延伸閱讀

台灣資料科學之光！新創進軍華爾街，30天份的海量數據1天就分析完畢
【專訪】打趴 Google 的戰鬥民族網路公司 Yandex，教台灣如何培養資料科學人才人人都可成為資料科學大師！一整年的網路自學清單就在這了
資料有看沒有到》台灣資料科學教父：輕忽 Data 力量，電商落後美國 20 年

【為什麼我們要挑選這篇文章】台灣嚮往矽谷的繁榮蓬勃與身處技術前沿的位置，我們的政府也時時刻刻喊著要建造一個亞洲矽谷。不過，矽谷的真實面向也不是隔一個太平洋的台灣人能夠容易看得清楚的。矽谷的高度競爭、高淘汰率若套用到台灣的職場習慣上，我們做得來、承受得住嗎？（責任編輯鄒昀倢）

最近週遭朋友的公司，一個個開始公司購併或裁員。

某朋友甚至還幫公司計畫著，如何裁掉一個近一百人的部門。當初他們公司把另個公司買下來，現在產品表現不如預期，所以大家絞盡腦汁地想：如何把買進來的創始人及原班人馬給火（Fire）了。但又怕火了全部，公眾觀感會不好；於是一連串地討論再討論，看大家要怎麼「有藝術地」要不把人降級、要不設計一個機制，讓這部門的自己待不下去走人。

而我的部門，則是一口氣把幾個創組元老直接在感恩節前請出門。一個年輕的老闆，在感恩節前三天，拿著自己大老闆的令箭，給了大自己歲數近一倍的元老裁員通知。聽說那年輕老闆承受不住，自己還講到哭了。

公司其中一個被裁的某元老 A，在被裁後卻仍是談笑風生。我們幾個小毛頭，小心謹慎地問候他。他看著我一臉哀傷，忍不住笑了：

「不要擔心了！公司要是賺不夠錢，本來就得 trim fat（瘦身）。今日算我倒楣，被上頭認為是那坨肥油。

不過話說回來；我也裁過別人，這也不是第一次被裁。你讀過 Who moved my cheese 嗎? 去買那本書來念念。商場本就瞬息萬變，更何況我們是在矽谷。

你還年輕，但有天你會懂的。捲鋪蓋走路不是甚麼大事，而是常態。所以我們也只能盡量保持自己的競爭力。只要保持 relevant，時機到了，我回來又是一條好漢。」

我看著他笑瞇瞇的臉，疑惑地想著自己若二十年後，五十幾歲的一個更年期暴躁女人，能像他這樣淡定地看待嗎？開車回家，盯著 101 高速公路左右拼命蓋的辦公大樓；我忍不住疑惑，不是說矽谷很火紅嗎？機會遍地開花？

回家打開 excel，我繼續做著一個偉大的 project。這是我近期做的最重要的案子，公司大頭都在看。但每當盯著螢幕、或報告給頭頭們聽時，我心裡總是很糾結。因為這個案子一旦成功了，我大概一兩年後就把自己整個組給自動化了。換言之，我正很努力地把一年後的自己給裁了。

世上有這麼諷刺的事，自己葬送自己未來的工作？但我要不做，老闆也會抓著別人要他們做。我想，這大概就是現代很多人碰到的 catch 22 （類似進退兩難的概念）。高科技帶給我們的究竟是進步，還是綁著失業？

小時候我若不念書，老爹總勉勵我；沒關係別念了，長大就去工廠做女工吧！諷刺的是，現在連當個全職女工的機會，都在消失（除非搬去開發中國家）。

1990 年，美國三大汽車龍頭 GM、克萊斯勒、及福特獲利 220 億美元，員工共 120 萬人。2015 年，美國三大科技龍頭蘋果、谷歌、及臉書獲利 520 億美元，員工卻只有近 14 萬人。25 年內，美國企業獲利繼續翻倍成長，社會上卻少了一百萬多人能享同樣的福。

在這種工作環境下，我只好不斷勉勵自己，要不斷地學習，不斷地保持 relevant。學習老美們的年輕本性：資歷淺的跟資歷深的學本事；資歷深的跟資歷淺的學新技能。

我公司的 VP，對人機車，但在聽 digital marketing 的人報告時，還是很認真地學習各個 metrics 代表甚麼，像個學生般地拼命發問。老美（至少矽谷的老美）不會因為位子大了，就腳一翹，要下頭的人做事就好了。因為在這，位子是一時的，競爭力是一世的。若是稍有怠慢，幾年後年輕的迎頭趕上，自己的頭也就不保了。

在這種工作環境下，我也更努力地感恩。在工作上一連串劇烈的變動下，幾天後的感恩節，我與老公一如往常地買了瓶十塊美金的紅酒，舉杯感謝這美好的一年。當週遭的一切來來去去，沒有所謂的永垂不朽時，任何大小確幸都值得更加珍惜。

我的工作有很讓人受不了的地方，但至少是個學習的機會。我的人生有很崎嶇顛頗的時候，但過了又是個 uphill。

而若有天我位子真的不保了，也許就像元老 A 說的： 保持競爭力，過了又是條好漢。

《延伸閱讀》
“It’s just business"──美國職場的殘酷實境秀
與全球客戶、外國老闆打交道，我的職場談判心得
一時魯不代表一世魯！台大電機高材生在矽谷被開除後的反思

（本文經合作夥伴換日線授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為〈今天的自己，裁掉明天的自己──美國矽谷，真實職場的殘酷與美麗〉。）

根據《BBC》、《路透社》報導，日本軟銀傳出以240億英鎊（約等於324億美金、1.04兆台幣）的價格收購行動晶片設計商ARM。這起併購案凸顯出軟銀積極想要朝物聯網產業佈局。

上週五截至，ARM的市值約在168億英鎊左右，但約軟銀預計以溢價43%的價格買下ARM。若這起併購案成立，將會成為歐洲史上最大科技併購案，同時也是軟銀至今最大併購案。

ARM是英國最具代表性的科技公司之一，所產的低耗能晶片被廣泛應用在蘋果、華為、三星產品上。由於低耗能晶片在物聯網時代顯得特別重要，這也讓ARM在行動市場上取代Intel龍頭地位。

由於英國脫歐的政治動盪影響，近來英鎊已經下跌到30年來新低，這也讓許多國外買家能以「便宜」價格購買英國商品。不過隨著新上任的總理Theresa May開始重整國內政經狀況，這類可能對於英國國內利益有損的商業併購案，有機率會引起政府注意。

資料來源：

BBC ARM Holdings in £24bn Japanese takeover deal

路透社 SoftBank agrees to buy Britain's ARM Holdings for $31 billion: FT

聯合新聞網 軟銀據傳歷來最大手筆併購ARM 瞄準物聯網商機

【為什麼我們要挑選這篇文章】台灣的放假制度真的很死又很奇怪，一例一休這種損害勞工權益的制度都能通過。平常公司累積修不完的假，好一點可以折現，最壞的狀況是「沒時間休假，但期限內沒用完就取消作廢」。我說真的是花惹發啊？想改善勞工環境，請從休假制度人性化開始！（責任編輯鄒昀倢）

Google最誘人的不知飯堂，還有那特立獨行宇宙第一暖的休假政策。

外媒報導稱，在Google工作滿三年的員工每年可以獲得15天的帶薪休假；工作四年的員工可以獲得20天的帶薪休假；工作六年或更長時間的員工可以獲得25天的休假。當然，這不算什麼，中國也有。但我們的煩惱是，年底了，假沒休完。

這就是Google的獨特之處，該公司允許員工相互捐贈他們的休假時間。這個制度的來源，是一個暖暖的故事：

在幾年前，當時有一名Google員工的家人臥病在床。這名員工休假回家照顧家人。但是，在他的假日快結束的時候，他的家人的病情仍然沒有好轉。這名員工當時面臨兩種選擇：要麼繼續選擇請假（不帶薪），要不就是離開生病的家人，返回工作崗位。

這名員工的同事知道後非常同情，並向公司提議，號召其他員工將自己的休假時間送給這名員工幾天。

「從那時起，我們就制定了一個政策：如果同事有需要，你可以從你的帶薪休假中抽出幾天，捐給他們。我們將這項政策納入到了我們的企業制度中，讓人人都能夠從中受益，而不單單是哪一個人。」Google人力主管博克表示，「這項政策最妙的地方是：它不是來自業務部門的人的要求，而是來自員工家人的由衷的心聲，休假陪伴家人很重要！。」

每年，Google在其位於山景城的園區舉辦「帶上父母來上班」活動，很多員工的父母從全美國和全世界各地飛過來，參加了Google高管舉辦的講座，走進了Google員工開設的課堂和演示活動，以及參觀了Google的園區。正是這樣寬鬆自由的環境，Google才能和員工們一起，創造出那麼偉大的想法。

（本文經合作夥伴雷鋒網授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為〈來互相關愛啊！谷歌允許員工互相捐贈休假時間〉。）