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【TO直擊 / 進擊の日本創業圈】不連結矽谷、東南亞,創業加速器武士島特反骨,跑到以色列開分店

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武士島加速器創辦人:榊原健太郎

日本創業圈發展正火熱,進擊の日本創業生態圈,正在起飛!身為文化、地理位置都相對其他亞洲國家靠近的台灣,是否能從日本創業經驗中,發現什麼成功秘訣?

為了取經日本創業生態圈的發展,《TechOrange》專程飛往日本採訪,拜訪當地早期創業團隊的重要推手、日本首間成立的創業加速器 ── 日本武士島加速器(Samurai Startup Island),了解武士島是如何在 6 年內,達到培育出100間日本團隊、20 間以色列公司,總共 120 間團隊,甚至狂到以色列去開分店!

全日本第一間早期創業團隊加速器

武士島加速器是非常活躍的日本早期創業團隊推手,位於距離東京羽田機場 20 分鐘距離的品川區,主要業務有兩個,分別為:2010 年就開始的加速器、投資業務與 2011 年開始營運的共同工作空間。透過主要業務,武士島可以接觸大量的創業團隊、投資者人脈資源,延伸出每年的創業大會、創業課程、企業合作等其他業務,並且強化武士島自有的創業資源、資訊系統。

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幫早期創業團隊站穩腳步,從零到一!

武士島專門針對pre-seed、種子期的團隊做投資,只要是與網路、行動等相關的科技,都在武士島的投資雷達底下。每個進來的團隊,只要有基本prototype 、團隊內有工程師,基本上即符合武士島的要求。團隊投資條件都一樣:武士島投資 45K 美金,換取 15 %的股權。換言之,每個團隊進來後的估值都在 300 K 美金。

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武士島加速器投資經理矢澤麻里子

根據投資經理矢澤麻里子解釋,武士島除了注重團隊的組成之外,更注重團隊是否擁有「武士」般的完備人格:義、禮、勇、譽、仁、誠、挑。她認為,創業者的人格很重要,若在經營事業上誠實待人,那麼全世界都會集合起力量來幫忙。

矢澤麻里子接著補充,武士島從 2010 年開始經營以來,即以此方式挑選投資團隊。目前已經到了第五個 Fund,資金來源除了企業投資者外,也有來自政府的資金,而且每輪募集的金額越來越多。 Fund 1 的平均投資回報表現達到 700% 的好成績,從Fund 1~5,也總共有 14 間公司被成功併購出場。

隨意在武士島共同工作空間內亂拍照,牆上佈置大多是非常「日式」風格的壁紙:金魚、櫻花、日式建築,甚至還有一幅比人還高的武士水墨畫。

 

 

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別人都去連結矽谷、東南亞,武士島很反骨跑到以色列開分店

不過在充滿和風的辦公室內,卻有一面以色列國旗特別顯眼。我特別「路過」武士島創辦人榊原健太郎的辦公桌(說是辦公桌,其實也就是co-working space 裡的一張桌子),特別與他聊聊為什麼要專門跑到以色列去設立創業加速器。

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榊原健太郎給了一個非常妙的答案,他說:「日本從戰後經濟一路蓬勃到衰退,現在的年輕人缺乏了那種『打拚、創新』的精神。再看目前全球的重要企業,Google、Facebook、微軟、Apple 等創辦人都有猶太裔血統,他們經營企業的野心、精神值得創業家學習。」

榊原健太郎補充,在2014 年時,他自己連英文也說不太輪轉、在當地沒有任何人賣仍然決定飛過去拓點。他認為,以色列有許多精密的高科技、在研發上的成就也非常耀眼、許多公司被美國企業收購,這幾點讓他看到以色列新創圈的價值。於是,便致力於串聯日本與以色列之間的創新、企業資源。

目前武士島在以色列當地招收當地新創團隊,並且透過舉辦活動、駭客松的方式,連結以色列團隊與日本企業、市場的資源。此舉同時也把日本的資源與國外連結了起來。接下來,榊原健太郎打算要到另一個大家不常去的地方踩點:俄羅斯。

我再度問他為什麼,他給的答案仍然「搞笑」,他說:「因為以前俄羅斯有KGB 特工,我覺得他們的技術很厲害。」玩笑話歸玩笑話,但是他看重的的確是俄羅斯大量的軟體程式人才。

從日本企業、新創市場中,取得武士島利基點

過往在台灣聽到的多半是連結矽谷、東南亞,但是榊原健太郎做的卻是「確認日本國內企業、市場的需求,開始向外拓點尋找、連接資源。」透過舉辦活動、投資的方式,多方累積人脈,組建成一個自有的武士島創業生態圈。

因此,即使投資的團隊都是風險極高的早期團隊,武士島加速器仍能維持穩定運作,甚至規模越做越大。光是這點商業頭腦,似乎就足以讓台灣的加速器參考。

台灣快要被晚起步的日本追上了,該怎麼辦!

要如何進攻這個剛要起步,充滿機會的大國呢?
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Pinkoi’s Key to Securing Sequoia Capital Investment: Quality Designers, Localized Cash Flow and Logistics

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Co-founders of Pinkoi: from left to right, CTO Li Rang, Product Chief Lin Yi-chun, CEO Yen Jun-ting

Author: Yolanda Wang, Translator: Kevin Wang, Editor: Yunchieh Tsou

Pinkoi is a designer product shopping platform established in Taiwan in 2011, and in its five years has seen astonishing growth into Asia’s largest online marketplace selling original designer products, currently counting 1.2 million members, 25,000 in-house designers, 7,000 active design workshops online designing 660,000 products, and over 2.5 million products sold to 88 countries. With US$2 million in funding from Infinity Venture Partners, and another US$9 million from Sequoia Capital, what has been Pinkoi’s formula for success, reaching a global market from its foundations in Taiwan?

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In contrast with conventional shopping platforms, Pinkoi extends its services into instruction, sharing of survey data, and taking designers to international competitions.

Yen Jun-ting, Pinkoi co-founder and CEO, describes Pinkoi as follows: “Normal shopping platforms only provide a place for designers to sell their products, but Pinkoi sets itself apart from the competition by being a partner with each and every designer. We have not only designed an extremely effortless system that enables vendors to put their products online within 30 seconds, but we also teach designers how to take good product photos, how to manage their fan pages, and also survey what consumers around the world like, and share this data with designers for their reference. In addition, we hold and take part in exhibitions overseas, to truly bring designers to an international market.”

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Pinkoi holds marketplace-style exhibitions every two to three months, which enables close contact with designers and consumers.

When expanding abroad, know the locals and their culture, and connect with local designers

According to Yen, “For a multinational internet company to succeed, the key is localization.”

Before entering each foreign market, Pinkoi sends teams into local markets and designer circles, not just to invite designers to join their platform, but also to understand what consumers like and what is trending in each market. The company regularly collects data covering different regions, demographics, ages and gender, currency, daily habits, and favorite products, and has set up Traditional Chinese, Simplified Chinese, English, Thai, and Japanese versions of their web pages.

Understand local trends, localization of cash flow and logistics key to international success

After understanding each local market, the next crucial step is to localize cash flow and logistics.

What does localizing cash flow mean? First of all, Pinkoi offers a dozen different available checkout currencies, including the New Taiwan Dollar, Chinese Yuan, Thai Bhat, Japanese Yen, Hong Kong Dollar, US Dollar, Euro, British Pound, Canadian Dollar, Austrailain Dollar, Singapore Dollar, and Malaysian Ringgit. In addition to this, they adopt local ways of enabling money to change hands.

Yen gives the following examples: “Shoppers in Thailand are not used to paying via credit card, and like to pay and receive products at convenience stores, so Pinkoi allows payment at convenience stores or transfers at ATMs. Consumers in China often pay via Alipay and WeChat Pay, and we adjust our system there accordingly.

Purchase of Japanese shopping platform iichi beneficial for local connections in difficult market

Even with all their efforts to connect with local markets, Pinkoi still faced formidable challenges when attempting to enter Japan. Yen says, “It was extremely difficult for us to invite Japanese designers. The Japanese are very cautious, and as much as our Taiwanese team showed our sincerity, we still felt a sense of distance, and couldn’t know what they really needed.”

Since the only way to connect with Japanese designers and consumers is through the Japanese, in March 2016 Pinkoi bought iichi, the Japanese handicraft internet platform with over 20,000 in-house designers, and invited iichi CEO Kentaro Iinuma to head Pinkoi Japan operations.

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Pinkoi’s purchase of Japanese handicraft platform iichi allowed deeper integration with the Japanese market, with Kentaro Iinuma retaining control over Japanese operations. (Left, Kentaro Iinuma; right, Yen Jun-ting)

According to Kentaro Iinuma, “Internet companies that focus on good design especially need to connect with and maintain their relations with local designing circles, and increase their mutual trust. This is especially true in the Japanese market. Moreover, Japanese consumers put particular importance in interpersonal relationships, and don’t often directly contact designers to describe what they need. Instead, they communicate with website managers, which shows the importance of customer service. Furthermore, Japanese consumers are especially careful when using foreign services, so any internet platform must localize their services to an even greater extent, and offer the quality and user experience that Japanese consumers will feel natural and accustomed to.

Pinkoi has also brought along 72 in-house brands to the 2016 Tokyo Design Week from 26 October to 7 November. In addition to gaining exposure in the Japanese media through Asia’s largest design exhibition, Pinkoi will also hold a designing competition, featuring Japan’s leading fashion designers and internet celebrities as judges, to integrate themselves deeper with the Japanese market.

Yen notes that this year has seen Pinkoi experience its fastest growth ever. In addition to their five most profitable foreign markets — Japan, Hong Kong, China, the US, and Thailand — Pinkoi is also investing more in Singapore, Malaysia, Australia, and Canada. With foreign profits expected to double, Pinkoi’s goal is to enable Asian designer brands in achieving success on the global stage.

Chinese version : 跨國文創電商 Pinkoi 成功關鍵:在地化設計師、在地化金流、在地化物流


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【台灣真的不如南韓太多了】拚亞洲矽谷,南韓政府用「沒有明天只能衝刺」的態度在做事,啊台灣呢?

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【為什麼我們要關心這則新聞】因為台灣和韓國畢竟曾經站在同一條起跑線上,開跑後甚至跑得比他們更快。但我們現在真的遜掉了。

遜掉的不只是經濟表現而已,我並沒有真心覺得經濟一定要成長才算是國力強大,主要是他們做事情的態度:韓國人很用力地做事情,一種做任何工作都像沒有其他選擇只能衝刺的態度,一旦設定目標,就連配套措施、資金、市場也準備好。我只想問:台灣的亞洲矽谷,除了一版 PTT 之外,後續呢?(責任編輯:鄒昀倢)

Google亞洲首座育成中心、 價值100億美金新創中心WeWork,都進駐江南

周五的晚上,我從喧囂的江南大路下車漫步回家,路旁不顯眼的WeWork招牌卻異常地吸引了我的目光。

WeWork是全球最大的創業空間提供者1,在全球30個城市提供了超過100個收費共用工作空間。創業家與SOHO族在WeWork工作之餘,能和其他創業者與投資者互動,並且以大公司的費率獲得財務、軟體、醫療等相關服務。

過去幾年隨著韓國的軟體與網路產業的成熟,越來越多年輕人投入創業,而江南就是創業的重鎮。當地周邊的創業空間也如雨後春筍般一個個冒出來,其中包括韓國銀行共同出資的D.Camp,以及Google在亞洲的第一個育成中心。從資金、人才、法規、到生態系統的培養,韓國社會悄悄地展開了新一波的產業轉型大夢。

再不改變,五年後的韓國就是今天的日本

韓國過去的經濟發展策略很簡單:政府挑出幾間比較有競爭力的企業,要求他們要發展特定產業然後砸錢補助。

從80年代的電子到2000年初的演藝時尚都一樣:韓國大企業用高薪培養聰明又耐操的員工,再到全球參考各領域佼佼者的做法,最後投入大量資源與人力快速擴張規模來超越國外競爭者。

這種營運模式讓韓國過去幾十年快速追上國際間的成熟產業,卻也同時種下了企業缺乏原創性以及不敢犯錯的文化。在這一波「沒有東西可以參考」以及「隨時可能會犯錯」的新創經濟中,大財閥沒辦法複製過去的模式創造新事業,漸漸露出了疲態。從三星的股價低迷開始,到今年韓進海運申請破產,讓韓國社會漸漸凝聚了共識:「再不改變,五年後的韓國就會變成今天的日本」。

兩兆新台幣的亞洲矽谷計畫,投入金額較台高出20倍

有鑒於此,韓國這幾年來實施了很多獎勵創業的政策。儘管跳進去創業的年輕人愈來愈多,經濟上卻沒有達到預期的效果:韓國新創公司的5年存活率只有四分之一,是經濟合作發展組織(OECD)國家中最低的。

主要的原因是政府還放不下對財團的依賴,給予新創公司的補助太有限:新創公司在三年後就失去國家補助,無法與巨型財團競爭而大量流失人才。面對矽谷與北京中關村的夾擊,韓國政府今年進行了一場豪賭:朴槿惠總統決定仿照當年扶植財團的規格,編列了2兆新台幣2投入創意經濟,計畫將板橋3與上岩打造成亞洲的矽谷。

這筆錢等同於中華民國政府的2016年度總預算,也幾乎是台灣「亞洲‧矽谷」計畫的20倍。

然而了解新創產業的人都知道,資金是一回事,更重要的是要培養人才與創業環境。空有硬體而沒有正確的誘因與配套,只會讓一棟棟育成中心變成蚊蟲育成中心。韓國目前計畫的配套措施,是要在全國17個城市由大財團認養當地的育成中心,提供創業家科技資源並快速調整產品原型。

接著以九比一的比例,引進有實際績效的創投基金與新創團隊配對,提供新創企業管理與資本上的協助。最後舉辦全球規模的K-startup Grand Challenge,透過競賽獎金的方式從世界各國選出40支新創團隊到板橋進駐3個月。

這些優秀的國外創業家在享用韓國科技資源的同時,也能跟當地的團隊交流,以強化韓國創業家思考的深度。韓國,正計畫性地引入優秀資金、實務管理、以及國際經驗,一步一步發展新創產業所必備的生態系統。

第二個生態系統 

要扶植新創產業需要建立兩個生態系統,第一個是關於創業這個活動,第二個是關於怎麼做生意。第一個生態系統的目標是「讓有獨創想法的創業家能夠快速成長」,所以需要導入有正確觀念的資金、引進有經驗的Mentor、扶植有想法的人才,然後創造一個空間讓這些人互動;創業空間只是一個空殼,重點是在裡面出入的都是哪些咖。

第二個生態系統的目標則是「讓創業家快速找出有價值的需求」,這需要一條完整而先進的產業鏈,幫助新創公司根據市場的需要,快速發展產品與商業模式。而第二個生態系統,恰恰好是韓國的強項。

舉例來說,韓國每四個人中有三個持有智慧型手機,比例是全球最高,加上全世界最快的網路,造成了韓國超級競爭的線上與線下購物市場。比如線上購物網站Coupang4就是全球中,少數靠著五千萬人國內市場便晉升獨角獸的例子。因此產品生產商、購物平台、信用卡公司、物流公司都費盡心思要從用戶的購買資料中找尋價值不斐的行銷與營運資訊。

這條巨大的產業鏈,不斷的對資料、平台、服務、軟體、硬體,產生強大的需求,也快速扶植了像是Yellow Mobile5這類提供Big Data服務,或是YAP這類提供適地性行銷6的新創公司。這些公司之所以能夠開始拓展到國外,靠的正是先進的本國市場,讓開發的產品跟商業模式得以走在世界尖端。

台灣的下一步

台灣跟韓國都在新創產業的路上掙扎:兩國都面臨了母國市場不夠大、外語能力有限、缺乏新創公司管理經驗等共同問題,也都決定由政府投入資源,在國內創造新一代的科技產業聚落。

但兩者根本的差別在於產業鏈的成熟度,以及國家對於新產業的配套及決心。韓國目前除了Line這隻大怪獸以外,還有Coupang,Yellow Mobile,Memebox這些已經有規模的新創公司準備進攻海外。相較於韓國投入大量資源在已經有基礎的產業聚落,台灣目前現在看起來,是準備用韓國百分之五的預算,在一個沒有從來新創公司進駐的區域,同時建立兩個我們缺乏的生態系統。台灣,準備好要來玩真的了嗎?

註解:
1.WeWork的總部設在紐約,目前在亞洲的三個城市營運:上海,香港,以及首爾。WeWork在2016年財星雜誌的獨角獸名單中以100億美金的估值排名第十,緊追在前陣子幫Facebook發射火箭失敗的SpaceX之後。

2.從產業上來看,韓國計畫將這2兆新台幣的九成投入新創科技產業 (IoT、big data、雲端、人工智慧、5G、以及生物科技),剩下的一成投入文化創意產業。從用途上來看,六成的資金將會用在特殊優惠貸款,三成為企業信用擔保,剩下一成為政府直接投資。作者在這邊保守估計IoT占該項目預算的12%。即便台灣的亞洲·矽谷計畫專注在IoT領域,仍不及韓國IoT預算的百分之五。

3.板橋科技區位於首爾特別市與城南市的交界帶,是韓國最大的新創產業聚落。現在已經有超過1000家科技公司進駐,絕大多數是軟體與網路公司,比如像是Line的母公司Naver。很可惜韓國的板橋目前還找不到大遠百跟油庫口麵線。

4.Coupang是韓國目前最大的獨角獸,專精於線上購物。老闆金範錫是六年級後段班,2010年從哈佛MBA中輟之後回首爾創業。Coupang的物流系統可以做到全國24小時到貨,貨物送達之前買家還可以任意更換寄送地點或是砍單,也是Amazon遲遲不敢進入韓國的原因。目前投資者包括矽谷的紅杉資本以及日本軟銀,估值為50億美金。

5.Yellow Mobile在2012年成立,目前主力業務集中在購物平台以及數位廣告相關業務。Yellow Mobile藉由大量收購小型公司來建立整條產業鏈能力,目前旗下有超過50間子公司,估值為10億美金。

6.適地性行銷(Location based marketing):藉由分析消費線上的購買行為,在消費者走進線下商店時透過預先裝好的感應器,即時發送消費者可能感興趣的產品或特惠資訊。

(本文經合作夥伴英語島雜誌授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為〈想成為亞洲矽谷–豪賭2兆的韓國〉,圖片來源:mariosp, CC licensed)


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How Do You Receive NT$92 Million in Seed Funding? Umbo CV Founders Share Secrets

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The four co-founders of Umbo CV: front row, Kuan Yu-hsiang (second from left), Chang Bing-lin (third from left), Wu Ting-fan (second from right); back row, Ke Chi-wen (first from left)

Author: Yolanda Wang, Translator: Kevin Wang, Editor: Yunchieh Tsou

As the city sleeps in the dark hours of midnight, a security guard dozes off at his post in a building. Suddenly the monitor screen flashes up and sirens sound, and a message pops up on his smartphone with an image showing that something is going on outside the building. The security guard jumps up from his seat, and in the nick of time stops an arsonist from committing his act.

This is Umbo CV’s AI surveillance system at work: technology developed by this Taiwanese startup allows surveillance systems to actively identify potential dangers and prevent accidents and crime, all without requiring someone glued to the monitor 24/7.

Umbo CV 整合軟硬體,推出智能監控攝影機 Umbo SmartDome,搭配能自我學習的雲端影像辨識軟體 Aqua SmartCloud
Umbo CV integrates hardware and software in its solution: an intelligent surveillance camera, the Umbo SmartDome, coupled with Aqua SmartCloud, a self-learning cloud-based identification software.

Actively preventing tragedies with AI learning and identification

Says Umbo CV co-founder and CEO Kuan Yu-hsiang, “For the most part, conventional monitoring systems serve only as evidence for when a case is brought to trial. In contrast, the ‘CV’ of Umbo CV stands for ‘computer vision’, which, combined with artificial intelligence, can help prevent accidents from happening in the first place, and allow first responders more time.”

The Umco CV camera can identify fights and brawls, robbery, arson, and unauthorized intrusions. In addition, it can also notify security personnel of potentially hostile crowds or suspicious behavior, and has the ability to improve its recognition abilities as it collects more image data.

圖說:Umbo CV 雲端影像辨識軟體 Aqua SmartCloud 能辨識影像中的人、物品和事件
In conjunction with the Umco CV camera, the Aqua SmartCloud software can identify people, objects, and actions in images.
圖說:Aqua SmartCloud 也能針對不同時間點出現的人事物進行統計、分析進而學習,提升辨別精準度及時示警,預防意外與犯罪發生
Aqua SmartCloud can also conduct statistical analysis of people and objects captured in its images, and improve its recognition and alert abilities.

Kuan: Teamwork, product and sales strength all key in attracting NT$9.2 million funding

It was this combination of revolutionary technology and hardware that proved key to attracting funding. A young company only in its second year, Umbo CV attracted NT$92 million (approx. US$300,000) in seed funding in March 2016, with AppWorks, a Taiwanese venture capital, as the initial lead investor, and Phison Electronics, Wistron, and Mesh Ventures among its co-investors.

How did the company secure such indicative investors? Kuan lists three main aspects that investors look for: the respective potential in teamwork, product, and marketing and sales ability.

Teamwork:

Startup investors take into consideration the background of all co-founders: their capabilities, experiences, how they work as a team, and if they have the charisma to continue to attract others into the team and allow the company to expand.

Of the four co-founders of Umbo CV, Kuan, as head of the team, previously worked as a sales manager in a professional surveillance company, and is experienced in everything from expanding clientele to IPO preparation. This has given him ample working knowledge in surveillance products, system integration, and marketing channels.

The company’s crucial AI recognition software was designed by two PhDs in computer and robot vision. CTO Chang Bing-lin is a graduate of Imperial College London, and has had years of experience in robot vision and automatic navigation.

Wu Ting-fan, the lead scientist, is a two-time national winner of the DARPA Robotic Challenge, and was one of the early employees of the emotion recognition company Emotient, recently purchased by Apple.

Ke Chi-wen, the team’s hardware specialist, served as director of hardware development at HTC, and previously founded a startup that developed intelligent IoT electrical sockets.

Product:

How innovative and unique are the company’s products? Does the company have mass production capacity? These are questions that investors inevitably ask.

Umbo CV is distinctive in being one of the very few surveillance companies that designs and produces every single aspect of their product in-house, covering everything from software, cloud infrastructure and backend services, security, frontend interface, algorithm development, AI learning mechanisms, hardware design, contacting manufacturers, hardware testing, and firmware development.

Marketing and sales:

In his previous surveillance company job, Kuan covered sales and marketing for the US market, and was well experienced in B2B marketing, having personally visited thousands of clients. Even before their product entered mass production, Umbo CV received large numbers of orders from schools, warehouses, residential communities, commercial buildings, and cash crop farms, as well as attracting interest from numerous major European and Asian cities looking into intelligent urban development.

With their clear vision and prospects in all these aspects, Umbo CV has received much interest — and funding — from startup investors.

Morale hit hard by early setbacks

Starting his own company was no stroll in the park for Kuan, however: in his words, the most difficult part in the early days was building and maintaining his team. In the very beginning, he visited and wrote to hundreds of experts in the field of artificial intelligence, trying to find someone who could join his team, finally managing to secure the talents of Chang and Wu, and bringing Ke on board as co-founder.

Getting a team together was one thing, but keeping it together was another. One of the robot vision technicians left to return to academic research, finally returning after some persuasion. As if that was not enough, Ke was then nearly paralyzed in a car accident. Thankfully, he underwent successful surgery and rehabilitation, and the team could finally proceed as one.

Kuan: Set short-term goals every two months to encourage progress

Kuan offers a few suggestions for maintaining team morale and togetherness: “The basis is a strong common vision. Also, don’t have only a long-term goal in your eyes, because you’ll easily lose your passion and confidence if you aim too high too quickly, and find yourself not achieving any targets in a short period. My suggestion is to set goals to achieve every two months; that way you’ll be able to quickly adjust your direction as needed, and have a sense of achievement to keep up team spirits.”

Chinese Version: 種子輪就獲 9,200 萬資金!Umbo CV 解救人腦,用 AI 革新保全監控業


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專訪 Uber 首席顧問 David Plouffe :Uber 帶來的挑戰不難,領導者只要下定決心即可解決

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歐巴馬即將卸任,他是公認距離創新科技最近的總統,在他任內,美國政府推動超過100 條與科技創新產業推動有關的法案,其中,歐巴馬競選時期的總幹事與後來進入白宮擔任政策幕僚的 David Plouffe ,扮演極重要的角色。2014 年 David Plouffe 離開歐巴馬的團隊,從東岸的政治圈到西岸的科技圈,加入 Uber 擔任政策總顧問。

Uber 當然是想借重 David Plouffe 在華盛頓的人脈與政治實力。然而,David Plouffe 加入 Uber 的職涯選擇,才是外界最想探究的。即使在母國美國,Uber 也遭遇來自計程車業者的強大壓力,Uber 與司機之間的雇用關係究竟是契約關係還是正式雇用關係,在相對同情科技創新價值的人來說,也充滿質疑,並要求 Uber 在相關規範上必須採取更負責任的作法。

David Plouffe 在這樣的情況下加入 Uber 的團隊,大家都想知道,他在協助 Uber 處理政治圈關係之前,打算怎麼為 Uber 辯護。David Plouffe 給的答案很簡單:他認為「政治人物提出的政策方向應該要放眼未來而不是現在」,言下之意,他認為即使爭議不斷,即使這些破壞性創新的商業模式對傳統商業模式帶來極大挑戰與壓力,Uber 站在代表未來與勝利的那一端。

在加入 Uber 之後的這兩年,David Plouffe 很少面對媒體談 Uber ,反而花很多時間談什麼是一個好的政治領導人,並評論能夠帶領國家經濟成長的領導人應所為與應所不為。即使在計程車業者的強力杯葛下,Uber 過去兩年仍備受市場與投資人青睞,估值成長 3.67 倍,高居矽谷估值最高獨角獸的地位穩而不墜。

不過,Uber 面對的政治挑戰是全球性的,David Plouffe 面對其他國家政府與社會,自然必須有更公開的溝通,其中,台灣政府也是他需要溝通的對象。上週(11/4)他旋風式到台灣拜訪,早上他先參加SIEA協會所舉辦的共享經濟論壇,發表約10分鐘的演講,下午拜訪行政院數位政務委員唐鳳。

面對媒體詢問,他直接不諱的說,「以科技創新為重要經濟活動的台灣,竟然想要對於創新新經濟模式關起大門,這整件事情是很瘋狂的。」他把重點放在領導人是否有魄力迎向未來,而不是拘泥在現在,面對民主政治體制,他說政治家要有信仰,追求進步的信仰,才能帶領國家迎向全球競爭的挑戰。

以下就是他演講內容的重點摘要:

創新科技引領經濟成長難題一:舊經濟挾法規之名行保護主義之實

從過往的歷史來看,科技創新一直都是經濟增長的核心引擎,這幾年,創新科技快速發展,幾乎所有經濟發展型的國家政府都在問,「如何協助科技創新引發的商業模式,跟已經制定 30 到 40 年以上法規接軌?」

但是,政府用這樣的方式看問題,事情一定不會有所進展。因為既有的法規體系是為既有的成熟市場的業者而設定,面對創新的競爭者,法規只會是業者提高市場進入門檻以維繫壟斷地位的武器。

我們正處在一個科技創新快速變動的時代,這幾年科技圈快速創新的商業模式,不只正在組成未來社會的功能,也是經濟持續增長的來源。政府要追求經濟增長,就必須降低這類創新科技經濟進入市場的障礙。

創新科技引領經濟成長難題二:民選政務官無法指揮事務官體系

這樣的問題在民主政治體制中更明顯,但是,既然政務官的組成是代表民意,帶領這個政務官團隊的執政者(David Plouffe 在這邊是指總統當選人)就必須展現執行的意志力。我在政府工作時,面對事務官體系的很多阻力,而民選政務領導人與事務官體系之間的衝突一直都存在,富蘭克林總統在剛進入政府體制內時曾說,「我以為我是管理政府的人,但進來後我才發現我是被管理的人。」

但是獲得選票的領導人,必須具備一種信仰,一種追求進步的信仰。因為這樣的信仰,領導人的工作是提出一套清楚的政策方向與進程表,讓事務體系跟作執行。有清楚的進程,政務管團隊不可能輕易接受事務官來跟你說,「這我們以前試過了!」或者「這不符合現在的規則」等推托之詞。

白宮是一個百年建築,在走廊上,掛滿了歷屆美國的政治領導人,我在那裡工作的時候,每每看著這些照片,都覺得他們正在提醒我們,我們只有很短的時間可以執行我們的任務,記得自己的信仰,不要被那些眼前的障礙卡住自己往前行。

David在當天的座談結束之後,接受 TechOrange 專訪,針對 Uber 在台灣營運面對來自行政與立法部門的強力挑戰,說明他的看法。在訪問過程中,他不斷強調,政治領導人的責任,是帶領社會朝向進步的方向前進,同時讓政策的議題格局面向未來,而不是受制於現在。

以下是當天專訪內容整理:(採訪:TechOrange 總編輯張育寧、副主編鄒昀倢,文字整理:鄒昀倢)

TechOrange 總編輯張育寧問(以下簡稱『問』):Uber 最容易受外界抨擊的地方就是稅務與保險這兩件事情上,未來是否會更加公開透明,以增進消費者信心?

Uber 首席顧問 David Plouffe 答(以下簡稱『答』):我們其實一直以來都有國際保險公司的合作,每一趟旅程都有保險,同時也透過 GPS、評價系統等科技讓搭車這件事情變得更安全、可追蹤。我們也願意向政府繳稅,並且展現出十足的誠意與政府溝通,共譜長期解決之道。

但是,我認為,以科技創新為重要經濟活動的台灣,竟然想要對於創新新經濟模式關起大門,這整件事情是很瘋狂的。從我們的角度看,這個例子就是 Uber ,我們並不是提供什麼搆不著邊際的服務,而是每天在路上跑的交通服務,這是能有效增進台灣人民經濟活動與運輸效率的。

問:是否有計劃與本地的保險業者合作呢?

答:這是一個全新的市場,的確需保險業者針對這個新興市場提供全新保險產品,這是一個以共享交通服務為主而衍生的新興市場,這些服務架構起一個創新的生態圈,創造出更多不同的可能。我們期待與各地保險業者的合作。

領導人的工作,是提出著重在未來的政策議題

問:當 Uber 等共享經濟業者正在建立一個全新的創新生態圈,但同時傳統產業的利益也正在被侵蝕,從你的角度來看,該如何平衡傳統利益團體的遊說力量?

答:所有政府在做的,是衡量出對人民有最大效益的政策,而不只是單純為了某個利益團體著想。但是現在很多反對的聲音暗示,這樣的經濟活動演變成「新與舊」產業的對決,而不把這些發展視為市場經濟成長的機會。

但是,在世界各地計程車業還是很興盛。我們觀察到的是,在市場上有更多的人不再擁有私家車、在郊區對於這種共享共乘的需求開始快速成長、在台灣也有龐大數量的使用者使用 Uber 出行,更多駕駛加入 Uber 行列,他們的權益也很重要。

這些人的權益,變成 Uber 在面對共乘新經濟模式的討論時,最大的資產。我認為,這些使用者的利益也要考量到,他們的意見也要被納入進來。

政治領導人的工作,是提出重要的政策議題,讓社會的討論是著重在未來,而不是被拖住只看著眼前。這不是一個政治、利益遊說者的內部遊戲。我們應該要擴大這些討論對話,例如,對參與 Uber 或 Airbnb 這類型服務的使用者來說,政府必須讓這些人的意見納入,才能對於結果、影響產生出一個更全面性的結論。

問:但是民主社會的領導人必須面對選票壓力,面對不同利益團體的遊說。例如對計程車行的業者來說,Uber的確帶來挑戰,政治領導人如何彌平這樣的利益衝突?

答:這其實是一個非常簡單解決的問題,全世界都可以解決這個問題,領導者只要下定決心解決這個事情即可。

不會有任何的解決方案可以讓計程車業者感到開心的,事實是,從以前到現在他們就是不想要有競爭。不過應該要把這個問題層次拉高,思考長遠性的「更大的利益」(greater good)。事實是,當更多人能夠更容易地賺錢,並且擁有更多交通出行的解決方案, 這就會符合到政府為民服務的初衷,並且給人更多機會。

如果只在意誰輸誰贏,就不能創造對話的可能性,也不會思考科技如何創造更多工作機會,並且提供社會流動的可能性。這也是為什麼許多政府開始採用共乘方案,因為他們從中看到機會。

此外,這個世界並不會因為停止演化,在 Uber 加入後,我們也看到許多計程車業者開始提供更好的服務,優化自己的市場競爭力。

我們希望人、城市、生活都可以變得更美好,這不單只是共乘新經濟與計程車的對決而已。

問:在推動新創的進程中,主事者的眼界與格局其實很重要。在你的經驗中,歐巴馬總統在推動創新經濟時,扮演著什麼樣的角色?整個白宮團隊又是如何招募人才,來幫助政府推動創新?

答:這其實與主事者的心態有關,歐巴馬總統是一個堅信科技可以改善生活的人,他花了很多私人時間找人才。他一直都相信應該擁抱科技,過去美國二三十年的經濟發展,有很大部分也是由於科技促成的。

但其實,也不一定要真的找到人為政府工作,只要讓人民與政府溝通的過程更加容易、優化使用者經驗,那麼就可以讓創新普及於生活當中。

舉個例子,對於現代年輕人來說,寫 email 聯繫都已經是很過時的事情了,他們習慣一鍵反應意見,讓溝通的流程持續簡化。雖然目前不可能所有事情都能這麼簡單,但是至少 Uber 就正在朝為大眾提供選擇、節省更多時間這個目標邁進。

在現代社會裡,時間這項資源正在變得更加珍貴果有什麼事情是重要的,那就是時間正在變得更加珍貴,Uber 正在幫大眾省時間!

 

 


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【TO直擊 / 進擊の日本創業圈】台灣創業者進軍日本市場,QLL 創辦人葉慧瑜:沒有「人脈」將窒礙難行

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從 2007 年即成立的 QLL 習詠有限公司,其實已經不能算是新創。我的意思從時間上來看,QLL 營運已 9 年了,但是 QLL 的「新」則是展現不斷在更新產品與順應市場需求上,合夥創辦人葉慧瑜 Lulu 的使命是,帶領團隊不斷透過創新科技改善教育模式。

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QLL 合夥創辦人葉慧瑜

QLL 產品專注在教育科技,在趨勢、技術的掌握上,也走在時代的尖端。以幼教、語言學習 App 起家,曾經推出 200 個 App,再到建置 App 的社群平台 QLand。但是,葉慧瑜看到 App 時代熱潮已過,軟體服務才是接下來的大戲,便毅然決然地再度 pivot 成如今的直播簡報服務 QLecture。葉慧瑜的最大收穫是:「我們的強項在軟體,就從這點開始探索市場痛點,與如何提供用戶更好的服務。」

目前 QLL 主推 QLecture 簡報直播服務,要解決的問題很簡單:每年世界上有大大小小的講座、大會,每個講者的 PPT 簡報檔卻沒有一個好的分享、紀錄方式,聽眾做筆記的方式,就是不斷地拿手機拍照,大大影響到聽講品質。

因此,QLecture 主要功能就是讓講者上傳自己的 PPT 檔,演講時講者的簡報即可在聽眾的行動裝置上同步,透過專屬連結在手機或網頁上開啟。才推出兩個月的時間,產品已經獲得 1 萬個使用者、130 所學校的採用,使用者遍佈台灣、香港、越南等地。

葉惠瑜表示:「這個常見的問題,卻沒有人好好解決。我們透過用戶的反饋,觀察『改善大型會議簡報資訊分享』的需求,因此就開始投入資源下去做了。」

身體力行「創業第一天就要走出國際」,QLL 大量國際參賽累積經驗

除了很會抓風向外,敢走出國外也是 QLL 的重要公司文化,這與葉慧瑜本身外向活潑的性格有高度關係。以前曾在時尚產業服務多年,必須與各國的廠商交涉,也因為有了這層跨文化交流的經驗,QLL 常常出國參加大大小小國際競賽。

葉慧瑜分享:「剛開始參加國際會議,我一個人都不認識,但是有『膽量』到處發名片,把整個會場所有人名片都發一輪,介紹服務,自然而然別人就會對你比較有印象。」

2013 年透過日本首屈一指創業大會 B Dash ,叩門日本市場

身體力行「創業第一天就走向國際」,2011 年 QLL 即獲得國際創投風向雜誌《紅鯡魚》大獎,被選為亞洲科技前百強、2013 赴日本參加日本創投 B Dash 所舉辦的創業競賽 B Dash Camp,獲得評審團特別獎。

獲得B Dash 獎項為 QLL 打開了一條與日本投資者合作的機會之路。2014 年 QLL 憑藉著大量的優質內容 App 與在科技教育領域的影響力,獲得由專注網路創業領域 的日本創投 B Dash、Incubate Fund,與發展教育、醫療領域的 Viling Ventures 共同投資 pre-A 輪資金,於是,QLL 便開啟了與日本投資者共闖日本市場的機會。

葉慧瑜表示,日本是個文化底蘊非常深厚的國家,投資者在看投資標的時,往往會注意產品的完整度、影響力,以及最重要的「人」。這點在跨文化的合作尤其重要,即使日本投資者與葉慧瑜只能用英文溝通,但是一個人是否人品端正、善良這些都是可以感受到的。

想進日本市場,沒有「人脈」將窒礙難行

葉慧瑜分享,要進日本市場「建立人脈」絕對是關鍵。她說:「日本人非常謹慎的!外國人想要進日本市場沒有引路人,真的很困難。台灣人自己聯繫日本投資者,他們不見得會理你。但是日本創投圈其實很小,大家都互相認識,只要有一個人肯幫你介紹,那基本上你就有機會認識全部人,從創投、企業、經銷商等等,一網打盡。

因為 B Dash 與 Incubate Fund 的投資,QLL 在日本至少解決了第一關卡「人脈」。但是台灣創業者進軍日本市場時,常常會忘記了一個關鍵性問題:日本是個高度封閉、內需充足的大市場,消費者樣貌、習慣與台灣極端不同,因此產品服務也有可能需要調整。

進入日本市場還需注意:有在地夥伴才能加速拓展服務範圍

身為全世界第三大經濟體,日本有 1.2 億人口,而且人口急速老化中。因為人口老齡化,日本的軟體市場樣貌非常不一樣,葉慧瑜分享,為配合老齡人口習慣,Evernote 軟體服務是組合成遊戲包一般的實體套裝一盒一盒賣。雖然如此,但是用戶的付費率高而且忠誠。

不過,為了要快速打入日本市場,在 App 下載平台上廝殺並不是一個有效的方法。若要在日本推廣產品,葉慧瑜從 QLL 經驗看來,還是需要當地的經銷商、合作夥伴協助推廣,畢竟在地夥伴相較起來還是較能掌握日本消費者的習慣,免除跨國文化溝通的問題。

至於與日本投資者的溝通,是否會有跨文化上的差異,葉慧瑜直言自己也是不斷地在學習、累積經驗。不管是不是本國或是日本投資者,被投資團隊其實都需要自己時不時地與投資人更新團隊發展狀況,維護投資人關係。

同時,對於跨文化的溝通挑戰,也不要害怕。因為創業者與投資人士一起合作打天下的,這個道理不管是在台灣或是日本,其實都是不變的。

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【TO直擊 / 進擊の日本創業圈】連 Amazon 都要畏懼的電商新手 ,獨家專訪日本唯一獨角獸公司 Mercari

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Mercari 執行董事小泉文明 (Fumiaki Koizumi)

這是一間絕對會威脅到 Amazon 的新創公司,而且來自亞洲。

日本是世界第三大經濟體,但在 2000 年後開始的全球軟體創新風潮中,速度與發展一直不若美國與中國蓬勃發展,在矽谷、紐約、北京不斷出現獨角獸的同時,日本卻是遲至今年才出現第一家估直超過 10 億美元的新創獨角獸 Mercari

Mercari 的產品是 C2C 二手物交換電商 APP,最近一次募資總共超過 1.1 億美金、估值超過 10 億美金。在日本新創界,成立不到三年的 Mercari 在資本市場獲得初步成功,代表日本創業生態系更趨完整,對整個創業體系內的團隊、投資人來說,是非常重要的里程碑。

不收取任何上架物品費用,Mercari 主要靠著抽取 10% 的交易費用為主要盈利來源,因此任何手機用戶都能在上面出售物品。目前平台上的販售品項遍及時裝、生活用品、3C、票券等。

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Mercari 在世界各地都迅速崛起,在日本創造 3500 萬下載量,在美國創造2000 萬下載量,此外還要於明年進軍英國市場。為何一間 2013 年創立的日本新創公司,能夠如此迅速地拓張,甚至在國際立足?這樣的成功經驗,不只激勵了日本創業者,也十分適合給台灣新創家作為參考範例。

  • 專訪 Mercari 執行董事小泉文明:作電商就是要快速

TechOrange 為了找出日本創業生態圈值得台灣人借鏡之處,這次直接飛往日本,獨家專訪 Mercari 執行董事小泉文明 (Fumiaki Koizumi) ,了解 Mercari 的獨角獸崛起之路。

小泉文明在加入 Mercari 前,是上一代日本線上社交龍頭企業 Mixi 的財務長,同時也是投資人,自行投資了 10 間日本企業。因此,他對於管理新創、經營投資都十分有經驗。

他說:「Mercari 的快速崛起其實包含了不同的因素,包含公司快速募資、大量投入市場行銷資源、人才招募策略都是幫助公司成長的關鍵因素。」

  • 公司得以快速募資的關鍵點:團隊由連續創業家組成
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TechOrange 製表

從 Mercari 的募資簡史中,可以看得出來從 2013 年創立,很快地就進入下一輪的融資,這間公司是用飛的在成長,投資者主要來自日本,包含Globis Capiral Partners、ITOCHU Technology Ventures、East Ventures 等。今年三月 D 輪融資獲得 7500 萬美金資金,讓整體估值突破 10 億大關,正式躋身獨角獸行列,創下日本創業屆首例。

為何能這麼迅速地拿到不同階段的資金並且穩定成長?

小泉文明解釋,這中間的一項關鍵是「人」。CEO Shintaro Yamada 先前曾創立一間遊戲公司,後來被矽谷知名遊戲商 Zynga 收購,其他的重要成員 Ryo Ishizuka、Tommy Tomishima 先前也都在日本大型企業擔任管理階層的角色,對於團隊營運有一定的經驗。

相關產業的工作與管理經驗,Mercari 創辦初期的團隊成員對於市場痛點、用戶需求設定精準,小泉文明說:「我們的主要客群為 20~30 歲的女性。另外,我們做過調查,電子商務佔日本用戶的消費支出只有 4%,這加上現在行動商務盛行,代表這中間有非常大的市場潛力。」

光是團隊成員有豐富的創業、企業經營管理經驗,就是一項足以說服投資人的優勢條件,再加上能夠清楚的掌握市場潛在風口,以及日本本身就是一個足夠大的市場,當這些條件湊在一起時,機會就降臨了。

  • 光速法則一:募資金額用來砸行銷預算,用光速搶佔市場

為了要快速觸及日本 1.25 億的主力女性客群,Mercari 將大量的募資金額投放到行銷預算中。小泉文明表示,日本的電視廣告效應仍高,因此 Mercari 會在日本投放電視廣告,當然還有針對行動族群的線上廣告。 這樣大灑廣告資源的方式,就成功的為Mercari 獲取 3500 萬的下載量,最短時間內達到市佔 30%。

除此之外,小泉文明也提到,為了促成交易的便利性,Mercari 在支付方式上也做了完善準備,用戶可以用信用卡、便利超商、行動支付與銀行匯款。基本上就是為了滿足不同種類的交易需求。

  • 讓上門的客戶滿意:60% 員工是客服,20%是工程師

雖然目資金額用在行銷,但團隊組成行銷人員卻很少,因為線上。小泉文明說,Mercari 現在每月要負擔大量的訂單處理,公司目前在日本與美國,總共有 350 名員工,其中200 人為客服部門、70 人為工程師,市場行銷人員只有 5 位。

雖然目前員工多半還是在日本,協助日常的營運業務,不過在美國的人力安排,也是為了因應「市場需求」而另有計畫,例如市場發展、研究支付方式等就為美國公司的發展重點。

  • 光速法則二:站穩日本市場,立即開拓美國、英國走向國際規模

小泉文明說,在美國拓展用戶的方式與日本較為不相同,因此在美國,Mercari 另外安排市場拓張策略,且不排除以併購的方式,快速落地增進競爭力。另外,公司也在準備明年進軍英國市場。

小泉文明認為,選定英國市場的原因是,當地電子購物也相對成熟,且大量的行動商機仍待開發,而且美國的經驗可以借鏡到英國市場的拓展上,對於Mercari 來說較為有利。

  • 光速法則三:發揮日本商情分析專長,搶佔美國市場

以行動二手交換電子商務市場為主軸進攻美國市場,Mercari 心中的假想敵是老前輩 Amazon,不是膽子大,是日本人商情分析狂熱的結果給他們完全不同的美國市場視野。

根據他們的美國市調研究,美國電子商務佔用戶的消費支出只有 10 %,這樣的數字對於幅員廣大的美國來說,市場潛力無窮,老大哥 Amazon 顯然還做得不夠好。搭配商情分析,Mercari 在美國的團隊由創辦人Ryo Ishizuka 親自領軍,在很短時間內就攻下 2000 萬個活躍用戶,即使 Amazon 都無法不注意這個來自亞洲的新手。

作為第一個日本血統的創業獨角獸, Mercari 在國際市場的成績,同時也可能反應日本這一代企業家的國際征戰實力。小泉文明說,短期內全球拓張仍然會是 Mercari 非常重要的一個發展目標。同時,Mercari 團隊的創業經驗,也會靠著公司不斷地成長拓張,而開始代代傳、複製至日本創業生態圈中,培養新一代的日本創業武士。

 

日本創業圈發展正火熱,進擊の日本創業生態圈,正在起飛!身為文化、地理位置都相對其他亞洲國家靠近的台灣,是否能從日本創業經驗中,發現什麼成功秘訣?要如何進攻這個剛要起步,充滿機會的大國呢?
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台新創雲翻譯把 AI 導入人工翻譯,百頁財務報告 5 分鐘辨識完畢

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圖說:金超群(右三)一手創立 WritePath,以獨特 AI 技術顛覆線上翻譯市場

當 AlphaGo 戰勝人腦,人工智慧的突破性發展已經霸氣宣告 AI 時代的到來,事實上,AI 已經深入各個產業,也成為新創團隊的最新利器。台灣老牌新創團隊雲翻譯 WritePath 最近一年就將大數據結合獨家開發的 AI 技術導入線上翻譯,不僅讓業績大爆發,也吸引聯合報集團策略投資,搶攻全球每年逾 500 億美元的翻譯市場。

WritePath 是目前台灣最大的 B2B 雲端翻譯平台,採用群眾外包的方式,網羅上萬名譯者,提供 35 國語言翻譯,專攻金融、貿易、科技相關文件語言轉換,每月翻譯字數將近 200 萬字,包括 Oracle、Cisco、Adobe、奧美集團、里奧貝納、華碩、宏達電等 400 多家企業都是它的客戶,獲利模式為和譯者對分,毛利可達四成以上。

從台灣出發、團隊不到 20 人的 WritePath 到底憑什麼跟全世界的翻譯社競爭?它憑仗的就是獨門 AI 翻譯加速器 Translation-booster(T-booster)。

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T-booster 主動翻譯曾翻過語句,提升效率、幫客戶節省 16-30% 成本

WritePath 創辦人暨執行長金超群表示:「當企業將待翻譯的文件上傳,T-booster 會先比對、分析資料庫中的大量詞彙語句,並主動翻譯曾經翻譯過的部分,縮減文件需翻譯的字數後,再 pass 給譯者,不但能幫客戶節省 16-30% 的成本,也提升翻譯效率。也因為 T-booster 會記憶、會學習,因此客戶能享受到的實質回饋就是愈翻愈便宜,當然也就會一再上門。

企業不斷回流,成為忠實客戶,加上好康道相報的情況下,讓 WritePath 業績飆速成長,T-booster 的負擔愈重,想要承接更大量的翻譯文件,如何效率再升級也成了首要課題。

「第一代 T-booster 分析比對完第一句後,才會比對第二句,但這樣的效率已經跟不上業務量,後來我們參考聊天室同步推文的技術,強化系統同步運算能力,現在 T-booster 可同時比對翻譯 10 句以上。以 100 頁上市公司財報為例,以前 T-boooster 比對可能要跑一小時,現在只要 5 分鐘就能辨識完畢,將剩下未翻譯的部分發給譯者處理,大幅縮短翻譯的整體時間和成本。」

金超群比喻,T-booster 現在就像把飛機引擎裝在汽車上,目前也在研發進階技術,未來將運用 AI 做文句預測、機器預翻,目標未來可預先翻譯 70-80%,讓專精的翻譯人才可以擺脫機械化的轉譯工作,而能專注在文句美化和校稿。

留學文件翻譯起家,金超群曾因法規不透明,在中國市場跌跤

儘管眼前是明朗的康莊大道,不過金超群率領的雲翻譯創業路程當然也並非一路順風順水,和所有新創團隊一樣,都是克服重重困難,才撥雲見日。

在新創中,曾經任職華碩、FedEx 等跨國企業的金超群算得上「老學長」,當初會創業,其實也是無心插柳。原本只是因為自己早年出國留學申請學校時,文件翻譯上遇到困難,但留學代辦貴又翻得差強人意,所以他只好自己尋求多方協助,後來順利出國後,金超群回過頭幫學弟妹翻譯、編修文件,沒想到口耳相傳,讓他 case 量大增,才乾脆自組團隊創業,將原本的兼職翻譯變成正職。

金超群在 2009 年最初成立的品牌是 Top Admit,專攻留學文件翻譯,2011 年看到大陸對留學的需求大,代辦翻譯素質差,又沒有什麼競爭者,金超群甚至舉家遷往大陸發展,不料因法規不透明和文化落差,讓金超群在北京、上海吃了不少悶虧,不到一年就鎩羽而歸。

確保翻譯品質,WritePath 以金融科技專業翻譯測驗篩選譯者

回到台灣,金超群穩穩紮根,考量留學生大多一次性消費,Top Admit 發展動能有限,為了開拓新的客群,金超群也另外創立 TopSCIedit 品牌專門翻譯醫學相關文章,2014 年也針對商業企業客群也推出 WritePath。

金超群坦言,創過程中最難的就是人才和資金。在募資前當然底子要夠好,對翻譯平台而言,譯者群的素質把關就是首重要點。為了確保翻譯品質,每個譯者在加入 WritePath 前都必須通過高難度的線上測驗,除了文法和語句都必須具備高精準度,也必須熟知財經、IT、 行銷等專業領域的專業知識和用語,而這樣的語言人才其實不容易 找,WritePath 是從上百個社群好不容易才網羅上萬名譯者,但這樣的譯者數還是不夠,仍需再拓展。

想募資先多比賽、參展,請「學長姐」引薦創投

資金方面,金超群表示,他早早就認知到,新創要募資絕對困難重重,畢竟別人不認識你為何要把錢給你?因此他帶著團隊積極到海外參加各個新創競賽, 就是為了提升知名度!2011 年金超群和團隊被 Technode 選為 Top 6 網路新創公司,2013 年獲得國際新創大賽 Echelon Japan Satellite in Tokyo 冠軍、台灣創投公會大獎,並進入大陸知名的「氪空間孵化器」,果真如願吸引天使資金、日本創投、台灣創投、聯合報集團陸續上門。

金超群經驗分享,新創團隊想募資,除了多比賽、參加新創展,更該多找曾經成功募資的團隊聊聊,投石問路,若能獲得「學長姐們」引薦,就能少走許多冤枉路。畢竟創投也缺好的投資標的,私底下也都會跟信任的團隊打聽是否有認識的「潛力股」,把人脈和口碑經營好,在關鍵時刻就能拉自己一把。

展望未來,WritePath 在今年獲聯合報集團策略投資後,有了更多資源能大展身手,也因精金融領域相關翻譯,接下來目標將加強拓展上海、香港市場,除了數位行銷投放,也派地面部隊布局,金超群預估明年營業額至少成長三至四倍,也期許,WritePath 在 AI 的加持下,不久的將來,能拚到亞洲雲端翻譯平台 No.1。

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李開復:10 年內 90% 工作都會被人工智慧取代,但 B2B 業務將是優勢人才
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【TO直擊 / 進擊の日本創業圈】要創造創業神話,請把資源真正交到年輕人手上──專訪日本最年輕創投家笠井玲央

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日本創業圈發展正火熱,進擊の日本創業生態圈,正在起飛!身為文化、地理位置都相對其他亞洲國家靠近的台灣,想攻日本 1.2 億人口大市場的創業者想跟日本人一起去打東南亞市場的創業者,最適合進軍日本。

《TechOrange》11月企劃採訪專題,直飛日本,與日本關鍵創投、成功創業公司經營者對談,深度剖析日本創業生態圈的運作以及成長關鍵。

一般台灣創業者想像中的日本創投,應該是重視階級、嚴肅、西裝革履的中年人。大家真的都想錯了,站在我面前、手握投資決定權的日本創投家,只有24歲。

只有 24 歲。只有 24 歲。只有 24 歲。而且在這之前,他已經自己跑出來創業過一輪,然後再轉換跑道當投資人了。

他是笠井玲央 (Reo Kasai),也是日本最年輕的創投家,在日本最大種子期私人創投公司 Incubate Fund 擔任投資經理,負責日本投資團隊管理之外,還負責東南亞、中國、矽谷的創業趨勢分析,是 Incubate Fund 裡的重要角色。

同時,他也是規模 150 萬美金的天使基金 IF Angel 管理人,從去年年底資金成立,已經投了 8 間媒體與 SaaS 等日本正夯產業的新創。這些創業團隊也是 20 初頭的年輕人,目前公司都已經穩定成長到估值為 700~1000萬的 A 輪等級公司。這樣一看,還真像一個日本版的矽谷創業 Mafia 雛形。

在日本,創投家都這麼年輕嗎?

對於笠井玲央的背景實在是太好奇了,我開頭問他的第一個問題就是:「在日本,創投家都這麼年輕嗎?」他笑說,當然是沒有啦。

他說:「2014 年我在澳洲唸大學念到一半決定休學專心創業。當初對於媒體內容相關產業非常有興趣,首間創業公司就做日本書評網站,也順利得到 Incubate Fund 的種子投資,因而建立起雙方的關係。」

後來,笠井玲央關閉這間公司,以駐點創業家身份加入 Incubate Fund 思考下一個創業題目。笠井玲央表示:「最後發現自己對於『投資者』的角色更有興趣,也希望從這個身份為日本創業圈盡一份力,因此正式加入 Incubate Fund 。」

日本政府透過專業創投 Incubate Fund ,大力培育年輕人

Incubate Fund 是一間「歷史」悠久、日本第二資深,專投種子期、早期團隊的私人創投公司,主要關注領域為網路產業、媒體、大數據、SaaS 等。當初募資資金最大的來源之一,是日本政府經營,專門投資科技、生技等前沿科技的資金 INCJ (Innovation Network Corporation of Japan)。

1999 年由資深創投家 Tohru Akaura 成立,當初以 Incubate Capital Partners 的名稱成立,直到 2010 年,轉型改名 Incubate Fund,從 INCJ 與其他投資者手中募集 1.70 億美金資金,專門投資種子輪與早期團隊。在過去五年內,已經來到第三筆基金、投資 120 餘間新創,其中 90~95% 為日本新創公司,在 3、4年前,投資範圍也延伸到美國、東南亞。

光是在 2014、15 年,Incubate Fund 的Portfolio 就產出 5 間上市公司。笠井玲央甚至笑說,更別提成功出場被併購的新創,數字更多記不得了。

從這個的例子可看出,日本政府在培育新創上,沒有直接站到前線與創業者面對面,而是選擇將資源配置給專業投資人,再由投資人去尋找投資標的,持續催生日本創業圈演變;在創投圈中,資深創投家也是手把手地把自己的投資知識傳遞給年輕一輩。

Tohru Akaura 就是笠井玲央在創投界中的 Mentor,除了當初將笠井玲央帶進創投圈外,也指導他如何以投資人的身份,幫助新創團隊成長。

老牌創投 Incubate Fund 成功關鍵:大量複製經驗、即使是創投,也要打群架

笠井玲央說,Incubate Fund 主要投資早期公司,因此要平衡早期團隊高失敗風險的辦法,就是「手把手的親自與新創共同打拼」。透過複製已知成功案例、經營管理經驗,加上創投看市場動向的視野,成功的扶植出一批批的優質新創公司。

Incubate Fund 另一個特點就是:細胞分裂。笠井玲央說,等到公司內的投資經理經驗足夠,Incubate Fund 便會讓投資經理自己管理小的資金,他的 IF Angel 天使資金就是內部細胞分裂的結果,差別只在IF Angel 投資的團隊更加早期,到達 pre-seed 階段,每筆投資金額大約在 10萬~15 萬美金左右。

此外,針對海外地區,Incubate Fund 也會投資其他創投家,加速創投在地化、國際化的發展,例如專投東南亞、台灣的 KK Fund 背後資金即來自此。

因此,Incubate Fund 在培養創業生態與創投生態上,都是以一種打群架,建構自有生態系的方式在運作。在這個生態系內,不但有投資者、創業者,以及任何與新創領域有關的專家,各自傳承經驗。這些動能,同時也會回饋到日本創業生態圈中,讓生態系真的有辦法正向循環,甚至加大力道拓展到海外。

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【TO 新科技.新經濟直播】台灣成長轉型,全民決定─國民黨立委許毓仁談新經濟必備的「數位經濟基本法」

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國民黨立委許毓仁:

台灣經濟成長轉型,需要一個符合數位時代的「數位經濟法」!

台灣現行產業法規至少20年以上,那是給上一個世代的製造業用的,但數位經濟的規則與過去不一樣了。

別讓陳舊法規,綁死台灣新興經濟產業發展的機會

別讓陳舊法規,讓下一代只能去中國、東南亞做廉價台勞

大力挺新創,支持修訂「數位經濟基本法」的國民黨立委許毓仁說:

「數位經濟的發展是國家級的戰略,發展新經濟產業成長動能,應該要創立一個數位經濟的基本法源。」

問題來了

數位經濟基本法是什麼?裡面應該要有什麼內容?修法後對新創產業影響為何?

這個法案,要修多久才會通過?台灣有時間繼續等嗎?

國民黨、民進黨、時代力量在公司法修法上,目前態度與參與程度如何?

 

台灣成長轉型,全民決定
許毓仁談專給新經濟的「數位經濟基本法」

 11/21 TechOrange 直播,專給台灣的數位經濟基本法

11/21 晚上9:00  TO 總編輯張育寧對談國民黨立委許毓仁

(本文即為直播入口,活動當天會嵌入直播畫面)

講者與主持人簡介

Screen Shot 2016-11-17 at 4.05.53 PM來賓:國民黨立委許毓仁 Jason Hsu
現為 TEDxTaipei 策展人、TED 亞洲大使。2016年當選中華民國第九屆國民黨立法委員。大力支持台灣發展數位經濟、新創產業,極力推動金融科技監理沙盒相關創新措施。提倡台灣修訂公司法,並且提倡符合數位經濟發展的「數位經濟基本法」。

 

 

 

 

changyn主持人:TechOrange 總編輯「張育寧」10 年平面媒體報導與管理經驗、5 年網路軟體型態新媒體經營與管理,擅長網路媒體議題設定與內容發展、互動式垂直社群經營、精準會員式議題內容溝通、全媒體跨多螢內容編輯、經營管理。 2015 年受邀至總統府與各大部會,擔任網路社群溝通主題之指定講師。

 

 

 


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【TO直擊 / 進擊の日本創業圈】以前日本人認為賣公司就是賣靈魂,現在新創瘋併購─專訪日本創業家 Naoki Yamada

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日本創業家 Naoki Yamada 的公司 Anydoor 以 1400 萬美金的價格被併購了。

「以前日本公司併購風潮不興盛,因為大眾認為賣掉公司就是賣掉靈魂。」

這句話來自一個公司剛被日本上市翻譯公司 Rozetta 收購的創業家 Naoki Yamada 說的。在 2016 年 8 月時,他的翻譯公司 Anydoor 以 1400 萬美金的價格被收購。

身為世界第三大經濟體,日本過往的經濟奇蹟,是靠 1.25 億的大人口市場與嚴格大企業制度拼出來的,尤其日本人「一生只為一件事奮鬥、追求完美」的性格深深影響日本企業文化。但是,在新創產業中,傳統的企業文化、習慣都在重新洗牌。

日本企業以前不知道「併購」小公司可以讓自己快速成長

「日本公司不習慣併購,因為企業主不知道如何合併兩間不同的公司。但是電信公司 KDDI、專注網路科技的 Cyberagent 這些注重創新動能的公司開啟了併購的風潮」,Naoki Yamada 說。這些公司,都是在2000年後成立,相對來講較新,為了快速擴張事業版圖與資源,常常選用併購小新創的方式增加即戰力,逐漸帶動日本企業併購的風氣。

這樣狀況更加速日本創業生態圈的成長,代表越來越多的小新創得以站在巨人的肩膀上,迎向更大的戰場。同樣的,創業者也可以投向下一個創業題目。透過自行創業累積的經驗,以及所賺到的獲利,變成投資人、連續創業家,繼續將養分餵給這個創業生態圈。

被併購是好事,可以讓新創快速投入下次創業,或是變身投資人

選擇被併購其實對於新創的發展也算是一種「解套」。「日本的 IPO 市場門檻雖然相對其他國家低,平均 1000萬美金估值、每年的營業額達到 500 萬美金就可以上市,但是光是準備 IPO 平均得花掉 2 年準備期,這段期間的公司財務還得符合標準才能真正上市」,Naoki Yamada 說。

所以,被併購或許是日本新創圈可以迅速循環的最佳解法之一,當有企業願意伸出手來,站到巨人肩膀上一起乘風破浪,何樂而不為呢。

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【TO直擊 / 進擊の日本創業圈】台灣人和日本創投一起合攻東南亞吧 ─ 專訪 CyberAgent Ventures 董事總經理近藤裕文

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CyberAgent Ventures 董事總經理近藤裕文

台灣創業市場規模小,要快速擴張,創業者勢必得走出台灣。但單打獨鬥不如與投資人聯手,跟著風向打群架,哪裏是台灣人有可能大展身手的地方?

日本創投 CyberAgent Ventures 的答案是東南亞。CyberAgent Ventures 董事總經理近藤裕文認為,東南亞是潛力最大的市場。看準龐大的人口基數,以及正在興起的行動裝置用戶,日本以南的國家,韓國、台灣、印尼、越南、泰國都被納入公司的佈局雷達當中。

對台灣創業者來講,積極往南看、在台活躍投資的 CyberAgent Ventures 是個機會,一旦獲得投資,除了資金上的直接挹注外,也可以進入CyberAgent Ventures 佈局亞洲資源系統。

舉例來說,CyberAgent Ventures 投資台灣已上櫃的尚凡資訊。今年中,尚凡資訊旗下子公司婚戀交友服務app SweetRing,透過這層投資關係,獲得來自日本社交網路公司Mixi 的資金,而Mixi 也是由 CyberAgent Venturs 投資的。

另外,CyberAgent Ventures 在台還有投資愛評網、愛料理、FashioGuide 等網路新創公司,甚至在台北設立辦公室,專門尋找適合的投資標的。

為了瞭解 CyberAgent Ventures 的東南亞佈局策略,與台灣人在東南亞創業市場版圖的優勢,TechOrange 專訪 CyberAgent Ventures 董事總經理近藤裕文、投資經理北尾崇,從中瞭解這間日本創投的亞洲佈局策略。

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CyberAgent Ventures 投資經理北尾崇

CyberAgent 厲害投資成績:3 隻獨角獸、4 個 IPO、6 個成功併購

創立於1998年,CyberAgent 是日本最大的互聯網廣告公司,代理日本雅虎的線上廣告業務,同時也是日本重要的遊戲、社交龍頭,創立線上社群網站 Ameba,並且於 2006 年設立風險投資部門 CyberAgent Ventures 專注投資在所有與網路產業相關的種子期、早期新創,社交、遊戲、廣告都是主要投資的大宗。

在日本,CyberAgent Ventures 投資過日本上市社交網站 Mixi,在中國也投過知名影音網站土豆網,目前所有投資項目中,有 4 間公司 IPO、6 間公司成功併購,與3 隻獨角獸,其中包含由台灣人創立的iTutorGroup。

CyberAgent 快攻策略:站穩日本市場後,立刻複製經驗往東南亞出發

早在 4、5 年前,CyberAgent Ventures 就已經積極佈局日本以外的創業市場,利用廣告、社交、遊戲,這三個含金量極大的市場本位優勢,CyberAgent 在日本站穩版圖後就快速拓張,繼續把日本市場的成功經驗複製到國外。

近藤裕文說:「CyberAgent 的策略是,儘速獲取投資當地市場的用戶,所以我們偏好投資當地的團隊,例如在東南亞我們看好生活類的電商產業、在台灣我們看好垂直領域的網路創業者。」

要打國際戰,CyberAgent 快速取勝方式:市場策略因地制宜

南進亞洲的挑戰很多,有鑒於市場、文化、消費者的多樣性,CyberAgent Ventures 比其他日本創投更積極,直接到當地設立辦公室,已在 8 個亞洲國家設立10 間辦公室,迅速獲取當地的市場資訊。

近藤裕文說:「為了發展海外市場,我們特地成立針對日本、中國、韓國、東南亞的資金,每筆資金的大小規模稍有不同,東南亞的資金規模為 2.1 億美金。」

雖然市場策略會因地制宜,但是CyberAgent Ventures 仍有幾招是以不變應萬變

持續堅持在優勢領域:網路產業

北尾崇說,CyberAgent Ventures 堅守企業的核心優勢:遊戲、社交、廣告等與網路相關的產業。唯有這樣才能將多年來累積的業界經驗,如 UI/UX、廣告投放、SEO 等經驗持續傳承下去。

手把手地與新創一同成長

CyberAgent 多年來在產業經營,在人脈、資源上的優勢,就是輔導投資團隊最大的資源。北尾崇說公司會提供徵才、商業發展、經營等必須的意見,同時平衡早期團隊死亡的風險。

肩並肩地與新創站在一起,其實是為了完成 CyberAgent 企業的偉大目標,近藤裕文說:「我們的目標是打造出亞洲的Facebook 與Amazon,而且目前許多亞洲市場的新創都非常有希望成長。」

台灣也說要打造出下一個 Facebook、下一個Amazon,看起來我們不是缺技術,而是缺乏一個更廣闊得以施展手腳的戰場。根據數位時代的調查報告顯示,台灣創業者最看好的市場,依序是東南亞(47.5%)、中國(24.3%),美國(12.6%)。

其次是若能夠得到國際創投的活水挹注與傳承經驗,一起到東南亞打群架,絕對會比自己單打獨鬥闖市場更有機會。

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(資料來源:數位時代,本文開放合作夥伴轉載。)

 

 

 

 


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交通部批 Uber :不該掠奪經營運輸市場、創新不能做為規避責任的藉口

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交通部長賀陳旦

【為什麼我們要關心這則新聞】前天 Uber 亞太區總經理 Mike Brown 親筆寫公開信,向蔡英文總統喊話,懇請政府召開公聽會討論「車輛共享」的新經濟模式該如何落地台灣。

先前,Uber 全球首席顧問 David Plouffe 也提到,目前 Uber 在全球遇到的問題就是推行創新經濟,會遇到舊經濟挾法規之名行保護主義之實。這次,交通部罕見大動作發布新聞稿,持續堅持立場。看起來,目前對話雙方的認知落差其實還是很大,若不能先取得一個基本共識,那麼談對話、合作、輔導合法都是空談,只會淪為雙方各說各話的狀況。(責任編輯:鄒昀倢)

UBER打著「科技」、「共享經濟」的大旗進入臺灣,已有一段時間了,或許部分消費者及年輕族群,對於UBER的低價位、資訊化的服務感到新鮮、時尚,甚至認為政府為什麼那麼愛管?那麼守舊?國內產業百百種,絕大多數都是開放自由競爭的,如果政府樣樣拿來管,那也不必,但是對於直接影響到人民健康、安全的事業,政府是不得不管。

難道「創新」可以當作是檢驗公共運輸的唯一標準嗎?公共運輸事業在世界多數國家都被列為管制事業,因為它涉及到基本民行安全與消費權益,所以必須仰賴政府適當的公權力介入,來維持市場秩序和公眾利益,既然政府不能不管,業者當然不能以「創新」做為規避遵守政府法令的藉口,否則,民眾又如何期待消費權益能夠受到保障。

UBER口口聲聲標榜「車輛共享」,不得不提個疑問,UBER空車在大都會地區到處繞行巡迴,等著被指派來專程載送消費者的營運方式,真的只是共享嗎?還是以共享為名,行營業之實?而其中又有多少善良的自用車主,是在UBER沒有明確告知違法風險的情形下,受誘以此為業?

對消費者來說,費用便宜是無法抗拒的吸引力,但是大家如果再深入思考一下,這些便宜服務是隱藏多少社會成本,犧牲多少風險換來的呢?車輛檢驗、駕駛人資格、理賠責任負擔、消費糾紛處理、個人資料保護、金融交易安全保障……樣樣都是問號的時候,大家真的都知道了嗎?

當UBER公司對著消費者說,UBER是有投保責任保險的、是會對消費者負擔所有損害賠償的同時,卻又對著主管機關說UBER只是網路服務平台,只負責媒合交易及協助爭議溝通,這不禁讓人疑惑起那張始終「只聞樓梯響,不見人下來」的保單,到底是保障了誰?保障了些什麼?

UBER就算真有在國外投保,但「條款受荷蘭法律專屬管轄……,調解及仲裁地點均應位於荷蘭阿姆斯特丹。調解及/或仲裁使用的語言應為英語」,一旦出事發生爭議,又有多少消費者有能力站上國外法庭,用流利的英語論述著外國的法律,來為自己爭取該有的權益?

至於UBER司機,努力為UBER工作,卻根本沒有被UBER當作員工,沒有勞保、沒有健保不說,車資打折也要駕駛人跟著買單吸收,這真的該是員工應受的待遇嗎?

台灣都會區計程車服務方便,隨招隨有,但有多少人知道這口碑是辛苦代價換來的。計程車司機工作勞碌原本就不是收入豐厚的職業,以大臺北地區的計程車為例,司機每天工作時間將近11小時,每月平均營業收入扣除必要成本後每月實際收入不到3萬元,每個司機背負家庭收入重擔,全台灣10萬名司機背後就關係著10萬個家庭生計,如果政府連合法執業的基本原則都棄守了,人民還該信任政府嗎?

社會大眾應該以更多的同理心來看待合法計程車面臨的困境。UBER真的有心要為台灣公共運輸貢獻心力的話,絕不該用目前在都會區與計程車爭食有限市場的掠奪式營運。

當然,不可否認現有的計程車產業確實也有令人詬病之處,政府也應該痛定思痛力謀產業提升。因此,交通部也已積極催生多元化計程車方案,預計明年就可以正式上路,希望屆時就能逐步以展新的一面來帶動產業的發展。另外交通部也於偏鄉地區推動需求反應式運輸服務(DRTS),將以更具彈性、品質更佳的服務模式,來改善偏鄉地區的公共運輸。

最後,還是要再次強調,我們期待創新產業及新經濟模式在台灣發展,也歡迎國外資金與技術來台,並引進創新經濟模式,所以政府從未否定Uber相關創新科技的應用,但是企業追求創新經營的同時,也應該遵守政府相關法規,並與其他企業公平競爭。
保障合法、取締非法是政府存在的意義和堅守的底線;納保、納管、納稅是服務的基本責任,也是對消費者的基本保障,這是交通部不變的立場與職責。

(本文訊息由 交通部 提供,內文與標題經 TechOrange 修訂後刊登。新聞稿 / 產品訊息提供,可寄至:pr@fusionmedium.com,經編輯檯審核評估合宜性後再行刊登。本文提供合作夥伴轉載。圖片來源:中央社

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數位經濟飛速崛起!政府勢必得修法,不是為數位創新踩下煞車

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【為什麼我們要編譯這篇文章】國民黨立委許毓仁說,台灣經濟成長轉型,需要一個符合數位時代的「數位經濟法」!台灣現行產業法規至少20年以上,那是給上一個世代的製造業用的,但數位經濟的規則與過去不一樣了。在迎接新型經濟模式對於法規體制所帶來的挑戰,我們應該要用什麼樣的心態去理解?(責任編輯:鄒昀倢)

隨著近幾年傳統產業的數位化與數位改革,社會與經濟迎來了前所未見的快速變動。無論是公司、政府或人民都從其數位創新、效率與彈性受惠,但風險可能潛伏於前。

現在,數位經濟產生的風險包含智慧財產權的藐視、用戶資料的濫用,到銀行業的數位詐欺、駭客入侵能量網絡,以及癱瘓公眾組織網站的網路恐攻。這些問題已經存在。

為了避免和應付這些問題,政府與組織已著手立法或修法,以保護經濟效益與大眾。舉例而言,資料數據的使用已成為最嚴格檢視的領域之一。在這個數位變遷時代,企業或公司欲迅速擴張的企圖必須跟社會、消費者的利益有效平衡。最核心的重點是,現行法規可以破壞,甚至停止這些新的公司及其商業模式。

今日的經濟模式得換上一顆數位心臟,才能持續發展

在許多產業和領域內,數位化是開發與發展機會背後的主要推手:連網汽車(connected car)重新塑造了汽車工業,智慧電網(smart grid)在能量產業掀起革命,e健康(eHealth)改變了現代醫療服務,行動付款衝擊傳統銀行,大數據帶來無可限量的機會,網購仍未抵達它的高峰,數位媒體主導了資訊流通,而在壓力之下,連政府都開始以數位政府(eGovernment)的模式提供線上服務。

不僅服務流程數位化了,完整的數位平台與產品持續由數位經濟推出,公司與團體從高效率與低成本的商業模式獲利,吸引了享受即時產品、即時服務的消費者。長話短說,今天的經濟擁有一顆數位心臟,在數位脈動下越來越茁壯。

數位經濟發展下,必須非常重視資料數據的安全需求

根據歐盟委員會的預測,一個數位單一市場可以在歐洲境內創造額外的EUR415成長,以及三十八萬個工作機會。為了讓這個預測成真,數據與資料安全的改善是必要的,一套適用於所有國家的法規也需完善制定。只有如此,使用者才能在面對各種數位經濟產生的威脅時受到保護。這當然也包含雲端服務在各國家的標準化。

為使數位經濟繼續蓬勃發展,必需訂下共通法律規範,同時,這些共通法規不得打擊數位經濟內擴張的創新與發展。近期針對共享經濟的辯論,顯示了這的確是個平衡的藝術。

數位經濟內的成功例子總是令人不住咋舌。想想,Facebook,世界上最大的媒體資訊公司,卻不擁有任何原創內容;Uber,世界上最大的交通運輸公司,卻不擁有任何車輛;Airbnb,世界上最大的租屋平台,卻不擁有任何房地產;阿里巴巴,世界上最大的網路零售業者,卻不擁有任何資產;Paypal主導了網路付款產業,卻沒有任何實體交易處。使用者向這些公司與服務提供個人資料,讓其有機會深入了解個人喜好、地點與社群經歷。

P2P的數位經濟模式成主流,更成為現行法規調適的最大挑戰

Uber與Airbnb是高速發展的共享經濟環境中,最受歡迎也最具爭議的例子。它們以所謂的P2P(Peer-to-Peer)模式為基礎,服務與商業經營皆在平台使用者之間直接運作。Uber、Airbnb與其他相似的公司從針對服務提供者與消費者的特低市場出入門檻(entry and exit barriers)受益。它們不但引起傳統市場參與者的怒火,連消費者與隱私權宣導者都曾站上反對的一方,批評這些公司處理或誤用個資的案例,例如GPS定位數據。

掙扎著保有原本的市占率,甚至掙扎著生存,傳統業者要求更多法規。數位新創的成長往往依賴無形資產,讓其迅速取得較高的市場價值。從稅務與保險的角度來看,Uber與Airbnb等平台(仍然)不需遵守限制同業的法規。不過,數位新創平台越來越常面臨「被消失」或「被傳統化」的法規問題。

Napster的命運正是如此。身為第一個大型P2P音樂分享平台,Napster侵犯了音樂家與藝術家的智慧財產權。音樂產業的產權持有者及美國唱片業協會(Recording Industry Association of America,RIAA)共同將Napster告上法庭,要求該平台關閉。在它於2001年關閉前,Napster擁有八百萬使用者,是成長速度最快的網路社群。不過,Napster針對下載音樂的商業想法名留青史,現在成為Apple與Amazon等大佬所提供的服務之一。

在台灣,類似的例子如十年前的Foxy、PPS等影音串流、下載、播放平台,最後皆面臨侵權與關閉的結局。

政府勢必得修法,修法的角度不是為數位創新踩下煞車,而是去找共識

新法規不應該踩下數位創新的剎車。數位創新者的消失,對市場內的企業與經濟並沒有助益。法規應提供傳統與數位競爭者一個平等的起步點,並有效地保護消費者與他們的資料數據。

目前的規範嘗試基本上多管齊下。澳洲政府希望能規範共享經濟,歐盟正著手準備針對「矽谷(Silicon Valley)」公司的法規,德國正在注意Google的商業活動,並嘗試控制網路貨幣Bitcoin的發展。

可以確定的是,法規要求的複雜程度會持續顯著成長。規範者必須了解數位經濟運作的方式,擁有關鍵社群、平台與科技的知識,以達成合理且有效的規範標準。他們更需認知到,科技發展的速度遠遠超過傳統立法程序的步調。過去,規範金融產業是最難的挑戰,但現在,規範網路世界會更加艱鉅。網路無遠弗屆, 不受國家邊界限制,因此只具國家規模的規範是遠遠不夠的,更別提許多網路活動皆能以匿名方式進行。

最重要的問題是,規範將僅是為了回應市場所受的衝擊與危機,或規範將能有所彈性,例如透過更快的立法程序,或透過共通法規禁止特定平台模式破壞市場現狀?

立法組織應制定能獲益企業與社會的法規。以大局而言,我們的經濟需維持一定的國際競爭力,並讓有形與無形的數位程序的消費者受益。對企業而言,能迅速回應不斷更動且難以預測的法律規範是非常重要的。

毫無疑問地,數位經濟是一個針對所有產業與領域的測試。最合理的解答是呼籲一個全新的法規框架。科技巨擎如Google與Apple肩負社會責任,在處理個人資料保護與隱私時,必須學習如何應對文化差異。

資料來源:
Bearing Point Could regulation put the brakes on the digital economy?
The Australian Regulatory systems are struggling in digital age
圖片來源:Jesse Clockwork,CC Liscensed,本文開放合作夥伴轉載。

台灣成長轉型,全民決定
許毓仁談專給新經濟的「數位經濟基本法」

https://goo.gl/0jS2vE

11/21 晚上9:00  TO 總編輯張育寧對談國民黨立委許毓仁

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【TO直擊 / 進擊の日本創業圈】前進東南亞,台灣是日本人的最佳戰友──專訪Pinehurst Advisors 合夥人許安德

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「台灣人的機會,就是與日本人一起到東南亞打天下。」這句話是 Pinehurst Advisors 合夥人許安德,針對台灣創業者所給的最重要建言。

當日本投資人、傳統企業帶著資源,積極佈局東南亞市場時,許安德對於台灣創業者的建議是跟上這股風向,善用日本創投在當地的佈局與資源,因為單打獨鬥絕對比不上打群架來得有力量。

即使是世界第三大經濟體,擁有 1.25 億人口的大市場,在發展數位經濟時,日本不能固守本土,仍需大步跨越語言、文化的障礙走向海外。對於日本人而言,他們的機會不在中國、不在矽谷,而是擁有10億廣大人口、智慧裝置正在普及的東南亞。

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許安德認為比起美國、中國,日本人其實擁有更多拓展東南亞的優勢。他說:

「中國、美國是世界上前兩大經濟體,同樣都有廣大人口作為內需市場。美國由於發展得早,掌握領先技術,基本上美國企業仍專注在內需市場;中國後來居上,13 億人口的紅利也足以供養出一個獨樹一格的經濟生態圈。

但是日本不一樣,面對嚴重老齡化社會、經濟萎縮,日本網路創業家必須得走出海外,才能有生存的空間,若去越南等地看,你會發現投資最多的都還是日本人。

許安德認為,日本的企業其實是國際化的,走出國際的力道很強,例如日本汽車工業、家電工業早就在世界各地開始佈局,並且在東南亞投資工廠。他說:「現在輪到網路創業發現需要走出國際。但是他們的人民,就跟美國人一樣,本身是不國際化的,這種不國際化,體現在語言、文化單一性。只是過往,到海外佈局的都是日本傳統企業,現在日本網創業也開始需要向外走。」

台灣創業第一天就要向外走,那不如去東南亞吧

台灣創業者面臨的困境就是,政府、市場、資金等創業必備條件,全部都不如鄰近國家中國、日本、東南亞來的好,導致發展受限,而且生存不易。關於這個問題,最積極的作法就是走出海外,擁抱更大的市場規模與資源,更重要的是拉高自己在創業成就上的高度。

之初創投(AppWorks)創辦人林之晨表示,「東南亞就是台灣最後一個機會,」尤其是憑藉台灣在電商領域上的優勢競爭力,只有重新定義台灣在東南亞的角色,才能發展出足以和美、中匹敵的網路巨人

相對於亞洲其他國家,台灣與日本的文化相似性,其實帶來非常大的合作潛力。許安德說:「日本如果要前進東南亞,台灣會是一個很好的試驗場。因為歷史、文化的相似性,台灣等於日本向外擴張的實驗場域。如果日本產品在台灣無法推廣,那就不用到東南亞了。」

台日合作就有個現成的好例子,廉航機票搜索引擎 HelloWings 今年募得種子輪基金,由Pinehurst 領投,新加坡 KK Fund 以及 COENT Venture Partners 跟投,目前火力都放在東南亞的廉航市場。

仔細觀察HelloWings 的投資者,後兩者都是日本人成立的創投。KK Fund 創辦人 Koichi Saito 過往在日本創投界工作,兩年前成立專門針對東南亞新創的投資基金,COENT Venture Partners 主要負責人也都是日本人,主力放在全亞洲的新創投資。

透過台日投資者的聯盟、資源人脈,HelloWings 的案例只是一個台日雙方合作的開端,但其實重點還是放在台灣創業者,你有沒有勇氣、野心去追求更大的舞台?

要如何進攻這個剛要起步,充滿機會的大國呢?
又會在其中遇到什麼阻礙,該如何跨越,絕對沒有你想的那麼簡單
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(本文開放合作夥伴轉載。圖片來源:Moyan_Brenn, CC licensed)

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台灣直播產業技術稱王!LIVEhouse.in 包辦直播、影音行銷一條龍服務

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圖說:Livehouse.in創辦人程世嘉以技術優勢和內容優勢搶攻客製化 B2B 市場

台灣最大直播平台 Livehouse.in 成立時間不到三年,會員數逾 60 萬人,活躍數 200 萬人,累積直播時數 80 萬小時,去年觀看分鐘數突破3.5億,今年預估可達七億以上。繼心元資本投資後,去年又獲得遊戲橘子挹注資金,達成 pre-A 輪募資 4000 萬新台幣,相當風光。

不過這一年來,直播競爭者如雨後春筍,就連 Youtube、Facebook 等國際大品牌都把直播當作最新力推的重點服務,人人都能在社群平台輕鬆使用直播,但為什麼Livehouse.in 似乎沒受到太大衝擊?

原因就在 Livehouse.in 不拚網紅,而是拚內容和技術!除了B2C,Livehouse.in近半年更把重心逐漸轉移到B2B,因此殺出重圍,而引領 Livehouse.in 走出不一樣的道路的掌舵手,就是創辦人兼執行長的程世嘉。

看到線上即時互動趨勢,程世嘉創Livehouse.in成全球第三個直播平台

穿著T恤,帶著金屬細框眼鏡,剖析著直播風起雲湧後,該如何以內容和技術做出市場區隔,眼前的程世嘉不像商人,比較像在學校做研究的學者,但,面對還未發芽的新領域,他總是敢大步走在市場之前,大膽地先將人力物力投入,這帶有賭徒性格的特質,就讓人感受到他果然是創業家無誤。

尤其是三年前,當他發現用盡心力花了一年時間改造,從 web 版擴增到行動 APP版,會員數好不容易從30萬成長到60萬的雲端K歌社群iKala,因為版權費高昂無力跨出台灣時,程世嘉毫不留戀,毅然決然收掉這個曾經在台灣紅極一時的線上K歌平台,改將技術人力轉型投入當時台灣還沒有人想過、做過的直播平台,更充分展現他身為公司掌舵手快狠準的判斷力與執行力。

當時2013年,網路直播在台灣還是個幾乎不存在的概念,一般人聽到直播只會想到電視新聞的SNG連線,當時全球的直播平台也只有美國的Justin.tv和大打美女牌的中國YY直播,Livehouse.in的成立等於是全球第三個直播平台。

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直播平台開發三個月就上線,依使用者意見隨時調整

「在iKala後期,因為有會員反應希望能和其他會員線上對唱飆歌,讓我們看到線上即時互動的趨勢,激發了做直播平台的想法。不過畢竟在台灣沒人做過,剛開始轉型,公司內部有一半的人反對,認為風險太高,甚至公司三分之一的人就直接走了。當時,人事不穩定,又要開發全新的產品,真的是雙重挑戰。」程世嘉如此回憶。

「對於新產品,我的作法都是打帶跑,三個月之內就先推上去試試看,先做壓力測試,再看使用者要什麼、有什麼回應,一邊做一邊改,不要用猜的,一切以市場為導向,跟著市場走。」程世嘉當時也找來了默契十足的同學好友鄭鎧尹(營運長)、龔師賢(技術長)以及許茹嘉(財務長)當共同創辦人,齊心努力下,網站在2014年1月正式開站。

為了吸引目光,Livehouse.in開站之初積極找藝人做直播,第一個直播就找來Dream Girls做線上新歌發表會的訪談。也找獨立樂團,每週二、四帶團帶樂器到Livehouse.in直播表演,後來教育講座需求出現,程世嘉和鄭鎧尹就邀約各領域科技達人分享經驗,還線上線下賣票抽成。幾個月後,遇到318太陽花學運,意外推升直播話題,也讓Livehouse.in順勢打開知名度。

直播節目涵蓋政治活動、電競比賽、募資楚門秀,類型多元

不到三年的時間,Livehouse.in已經創下了不少經典直播案例,包括「給鄉民問嗎?」、「市長給問嗎」等節目,台北市長柯文哲競選時選前之夜嘉年華和當選後的騎單車雙城挑戰也都是在Livehouse.in直播。

電玩方面,Livehouse.in曾舉辦PTT站慶20周年電競杯的比賽,也創下4萬多人同時收看的紀錄。體育賽事方面,今年也直播HBL賽事,3月20日的總冠軍戰更吸引23萬人同時在線收看。

更有趣的是,Livehouse.in還曾和募資平台合作,舉辦連續14天24小時直播的飢餓遊戲楚門秀,五個正妹只能帶一套衣物和筆電進到motel,其他所有東西包括食物都要靠網友到募資平台購買送到她們手中,也就是結合導購,結果14天每天平均在線逾5000人,累積163萬瀏覽次數。

不培植網紅,Livehouse.in靠技術和內容優勢,主打客製化B2C和B2B

「相較於目前多數直播平台,只提供『直播』這個服務,Livehouse.in可以提供的工具更多元,因為我們其中一個最大的優勢就是『技術導向』,公司有2/3都是研發人員,有能力開發各種工具,像我們的聊天室就非常好用,互動性很高,還能導購。另一個優勢,就是我們還很擅長內容製作,能夠提供合作客戶在直播前段、中段和後段的完整客製化solution,這是其他平台辦不到的。」商業活動合作置入,也成了Livehouse.in目前最大的獲利模式。

而整個內容製作的前、中、後期完整solution,「前段」包括企劃、rundown、預熱、社群行銷、直播規格設定、現場布線、安裝等等;「中段」則是直播時,Livehouse.in會有現場危機處理團隊、也提供備用機制,避免直播中斷重啟;「後段」則是協助直播完的影音再擴散,整個包套涵蓋技術、軟硬體、內容和行銷。

推出客製化OTT模組,StraaS大幅降低企業建構OTT成本與時間

不走培植網紅的紅海競爭,Livehouse.in深耕B2B走出自己的藍海。除了和企業合作包裝直播置入,Livehouse.in今年第二季也推出最新的秘密武器,B2B全新客製化產品StrasS(Streaming as a service)。

程世嘉指出:「我們就像白牌軍火商,針對有建置影音 OTT 平台需求的企業客戶,提供StraaS影音串流技術和模組化工具,讓客戶可以客製化品牌長相,不論是想做類似Netflix的影音平台,或是電商導購,亦或是強化社群力度的聊天室互動,StraaS都能協助企業客戶快速擁有自有影音平台,建構影音廣告銷售後台、付費金流機制,並提供數據分析後台,縮短進入市場的時間,降低成本,還能讓客戶可以把會員資料輕鬆留在自己家。」

聊天室導入AI,分析、學習關鍵字、回覆,減少小編人力

另外,Livehouse.in 正在開發將聊天室導入AI人工智慧。「直播最重要的特色就是即時以及互動,因此聊天室通常必須安排小編炒熱氣氛,隨時回答網友提問,未來可以透過AI聊天機器人程式,分析聊天關鍵字進而學習、回覆。例如直播秋冬彩妝新品,網友問多少錢,哪裡買,這些可先預想到的題目,客戶只要先輸入AI資料庫,當網友發問這些問題,AI聊天機器人就會快速地主動以文字回覆,有利後續行銷。」

Google雲端資源,Livehous.in以StraaS搶攻海外市場

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針對明年展望,程世嘉表示,國內的部分將會深耕和電競相關的直播活動,不過主要目標還是會放在海外的StraaS業務,陸續往東南亞、日本和歐洲等新興市場推廣。

也由於LIVEhouse.in是 Google 雲端服務 Google Cloud Platform(GCP)的銷售夥伴,也是 Premier Partner 的全球代理商,所以Livehouse.in還多了Google全球資源做為強力後盾,可在雲端部署方面大幅降低成本,更有利跨出海外。

那麼,在海外布局要做哪些準備?程世嘉分享:

  1. 要先確認當地的營運法規,以及需要什麼執照
  2. 找律師事務所去做研究
  3. 請教已經進入當地的新創要注意些什麼
  4. 向國貿局了解,當遇到狀況時,有什麼資源可以運用
  5. 在當地部署後,一定要聘用當地的銷售人員

看好企業直播商機,程世嘉預估明年Livehouse.in在直播置入和StraaS兩大服務雙軌推動下,營收和今年相比可望複合成長一倍。不跟搶網紅商機,Livehouse.in以客製化直播內容和客製化OTT模組,期望開創更大片的藍天。

(本文開放合作夥伴轉載。)


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比 Skyscanner 更好用的廉航機票網,最多再省 30-40% 票價──專訪新創 HelloWings

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背包客深知背包客的需求,深愛旅行的徐向賢、趙柏雅、吳珮綺、陳品光(由左至右)在 2014 年創立 HelloWings 廉航比價網站

【為什麼你們要認識這個團隊】因為買機票前的比價搜尋真的頗痛苦,Google Flight、Skyscanner、航空公司網頁同時開著,才能多方比對出最划算的機票價格、時間,實在是有夠麻煩。但是 HelloWings 推出混搭廉航、國際航空等交叉搜尋的服務,徹底打中背包客 (也就是我本人)的心。(責任編輯:鄒昀倢)

小資旅遊正夯,2015 年廉價航空全球市佔率已經逼近 30 %,載客量超過 10 億人次,2016 年也持續成長。

台灣新創異域科技創立的全球最大廉航比價網 HelloWings 看準熱潮,今年 11 月大幅改版升級,除了提供全球 107 個國家、上百家廉價航空、3000 萬個航班的含稅即時票價,還新增傳統航空票價資訊,推出全球首創的 HybridConnect 混合式航班比價行程搭配,大動作搶攻背包客商機。

其實 HelloWings 上線才短短兩年,成績已經有目共睹,不只成為全球背包客愛用網站,在新創競賽也一舉拿下 2015 TechCrunch Taipei 站冠軍、2016 Echelon Asia Summit 總決賽資格,並成為 2016 BDash 福岡唯一晉級前四強之台灣隊伍、獲選 2016 Web Summit Top 200 Start-ups。

還在今年五月完成 1,000 萬種子輪募資,由台灣早期天使與種子基金 Pinehurst Advisors 領投(曾投資 cacafly, pal+, GoodLife, WritePath, Viscovery)、新加坡創投 KKfund 和 COENT Venture Partners 跟投,儼然成為台灣新創圈的耀眼新星之一。

HelloWings 特色:「視覺化」全年比價圖,一年之中哪天最便宜一目了然

能獲得使用者和投資人青睞,當然就是產品深具獨特性和發展性。

與其他競爭對手相比,HelloWings 是唯一進行全球超過一百間廉價航空比價,數量最多,也因 HelloWings 是寫了 100 多隻爬蟲直接去廉價航空官網抓票價,而非抓旅行社的報價,所以搜尋到的票價會最實惠。此外,HelloWings 最大的特色還包括將各全球航空一整年的票價視覺化,讓使用者有更直覺的體驗。

「不同於其他比價網都是在使用者搜尋當下才向各個票價來源詢價,我們是直接動態在幕後更新全球廉航所有航線全年每一天的價格,因此我們能做到使用者搜尋後立即繪製全年精準的即時票價圖,讓使用者可以一眼看出一整年哪些日子的票價最便宜再安排行程。

加上我們採用自己研發的機器學習驗算法,能讓較熱門的日期與航線有更高的票價更新頻率,在資源有限的條件上提供更好的票價精準度。」HelloWings 創辦人暨執行長徐向賢說。

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「混合式航班」比價除了會推薦「最便宜」的航線搭配,也會另外推薦「快點到」的航班搭配提供旅客參考

獨創「混合式航班」搭配比價,最多可為使用者省 30-40% 票價

不過 HelloWings 最令人注目,也最被投資人看好的,當然還是最新推出的 HybridConnect 混合式航班票價搜尋服務。

徐向賢舉例,「一般而言,會選擇搭廉價航空多半是 6 小時以內的航線,長途飛行還是以傳統航班為主。而我們推出的混合式航班票價搜尋,就是從每種組合的 10 幾萬種航線搭配,挑出前 10 種最划算的組合,我們實際算過,從台灣到法國尼斯,如果廉航和傳統航班混搭,票價最多可以省下 30-40%,因此混合式航班的比價對消費者來說絕對實用性更高,也能讓 HelloWings 的使用者從原本短程旅行的旅客拓展到長程旅行的背包客。」

圖說:「混合式航班」比價除了會推薦「最便宜」的航線搭配,也會另外推薦「快點到」的航班搭配提供旅客參考

「資工人」出身行銷也很「資工」,編寫機器人程式在社群回文增加曝光

會如此了解背包客的需求,主要就是因為 HelloWings 的四位共同創辦人徐向賢(執行長)、吳珮綺(設計長)、趙柏雅(技術長)、陳品光(資訊長)本身就是熱愛旅行的背包客,也是大學的同學、好友,當初就是因為一同規劃將近 20 天的出國畢旅,在票價搜尋上遇到困擾,學資工資管出身的四人才決定運用所學共同創業。之後才再延攬交大同學蔡佳雯(軟體工程師)負責軟體開發、嚴方(行銷經理)和張榕心(行銷與公關經理)負責社群行銷、公關,增加陣容。

有趣的是,主要班底為「資工人」出身的他們,行銷上也很「資工」。

「想要網站在 Google 搜尋排名較前面,網站名稱和網址就必須在其他網站出現的比率愈高,才會被 Google 搜尋引擎認定有較高『資訊價值』,所以我們特別用『程式語言』行銷,寫程式在社群主動搜尋跟廉航相關的字眼,回文機器人就會自動在上面貼HelloWings的介紹與連結,推薦背包客使用,增加曝光率。」徐向賢說。

也因 HelloWings 的使用者國家比例東南亞就佔了 33%,HelloWings 也會在特別喜歡來台旅遊、使用廉航比例高的新加坡與馬來西亞的旅遊社群,寫英文版的來台旅遊攻略,提升 HelloWings 的自由行旅遊專業形象,HelloWings 在獲得種子輪投資後也已經在新加坡設立公司,未來希望能將台北定位為研發辦公室,新加坡定位為行銷與商業合作辦公室,藉此進軍東南亞市場。

獲利模式難建立,HelloWings 創旅行社搶票務利潤

不過使用者再多,若沒有獲利模式,也只是枉然。這也成了 HelloWings 團隊目前最須解決的課題。

徐向賢坦言,「創業的一開始想得太簡單,認為免費的服務就是靠廣告或導購來獲利。但隨著慢慢了解這個產業後,發現旅遊的利潤真的太微薄,除非能成為銷售一線,否則很難有足夠的獲利,因此我們在今年的十月成立的旅行社子公司,未來這半年我們在產品上會專注於提供比價後使用者的訂票體驗,希望能做到全自動化快速的 Hybrid Connect 機票即時線上訂票服務,希望除了提供使用者一個好用的工具外,也能幫助使用者有更好的訂票體驗,而我們也能獲取利潤。」

「不過我們一開始在蒐集傳統航班的票價,以及在和傳統航空公司洽談售票事宜過程並不順利,因為我們和其他旅行社比起來規模太小,傳統航空原本不願合作,後來在友好的旅行社協助之下,才終於敲開這扇堅硬的門。」

徐向賢也表示,一般旅行社人工成本高,HelloWings 售票則會寫程式全自動化,成本大幅降低,加上團隊只有七人要養,負擔輕。新的一年,目標就是繼續衝高使用者人數,搭配售票服務,衝高市場佔有率,希望加快獲利腳步。

(本文開放合作夥伴轉載。)

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【AppWorks】從近年本土網路公司 IPO 辛苦故事,看台灣資本市場的過時

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【為什麼我們要挑選這篇文章】台灣在新政府上台後,大力道的想要轉型成以數位經濟驅動的國家,不過在目標實現前,有許多準備工作要做,其中最重要的就是法規制度的改革。目前台灣股票市場制度對於網路公司來講,制度仍嫌僵化。以下為台灣之初創投、加速器 AppWorks 創辦人林之晨、分析師蘇怜媛共同撰寫的評論報導,指出關鍵點:要讓資本市場能夠健康,政府應該要適時放手,不該過度保護。(責任編輯:鄒昀倢)

 

共同作者 / 蘇怜媛、林之晨

近幾年,越來越多網路公司陸續上市櫃,相較於十年前的遊戲股掛牌潮,這波網路 IPO 的類型更為多元,其中不乏知名平台電商富邦媒體 (2014/12)、多元網路平台營運商數字科技 (2014/1)、交友社群網站尚凡 (2013/6)、團購網站夠麻吉 (2016/1)、手遊發行商隆中網絡 (2016/9),以及甫上櫃的垂直電商創業家兄弟 (2016/10)。

但很少有人談的事實是,台灣當局因循苟且,名為保護投資人,實以實收資本與淨利率兩項過時指標做為掛牌條件。所以,這波網路公司 IPO 潮背後,其實人人有段坎坷的過程。

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表一:台灣上市櫃條件與其他國家比較 (via 證券櫃買中心TEJ)

與時代脫節的實收資本額 IPO 門檻

台灣上市櫃條件之一:公司申請上櫃,實收資本額須達 NT$ 50M,申請上市則須達 NT$ 600M [1]

有規模經濟優勢的公司,長期營運穩定性較高,較適合公開市場投資人。因此,公司須達到一定規模才能進入資本市場,這樣的想法無可厚非。但以實收資本額來衡量營運規模與風險,觀念較為落伍。

實收資本額反映的是股東投入一家公司的資金,充其量只能反映公司商業模式所需資金的規模,並不代表公司營業規模的大小,或是商業模式的可防衛性。因此,台灣的鄰近國家,包括香港、新加坡與日本的證券主板早以「市值」,這個更接近一家企業商業模式規模價值的指標,作為 IPO 門檻,台灣應該儘早跟上潮流。

獲利率與成長性的拮抗

台灣上市櫃條件之二:公司申請上市,須達到以下獲利條件:(1)不得有累積虧損。 (2) 最近兩個會計年度之稅前淨利 / 股本須達 6%,且最近一個會計年度之獲利能力較前一年度佳。 (3) 近五個會計年度之稅前淨利 / 股本須達 3% [2]

公司若想持續成長,就應該加碼投資技術與客戶基礎,而非注重短期獲利。再者,網路公司將研發費用資本化的做法尚未普及,多數公司仍將研發網站或軟體的支出於當期費用化,而非按使用年限攤銷,相較於早期電子業將廠房設備資本支出長期折舊的做法,更不利於當期獲利。另外,由於員工分紅費用化的規定,一家前景看好的公司若有發放員工認股權憑證,此選擇權的價值會隨著公司未來發展性而提高,認列的費用也越多,進而對獲利造成衝擊。因此,投資人應該要仔細觀察市場競爭態勢與公司基本面,有時候 bottom-line 虧損的公司說不定才是真正值得投資的標的。

固守舊法只會一再錯過網路產業的明日之星

1997 年 Amazon 於 NASDAQ 上市時仍處於虧損狀態,期間為了擴大營收,不斷投入基礎建設及行銷資源,直到 2003 年才開始獲利,而其股價也從金融海嘯後的 US$50 一路漲至今日的 US$780,成為市值僅次於 Google 和 Microsoft 的網路公司。要是用台灣這一套上市櫃管制方法,即便台灣有像 Amazon 這般的明日之星,大概也無望進入資本市場。

近期的例子則有今年七月於紐約與東京上市的 Line Corporation,從其 2013-2015 年的財報可發現,公司於這段期間仍不斷擴張,2013-2015 營收年增率分別為 509%、119%、39% (表二),其行銷與員工相關費用也同步增加。若細看員工相關費用科目,則可拆出裡頭的員工認股費用 (Share-based payments) 也是逐年增加,分別為 JPY 804M、2,975M、11,213M,這正是認股權公平價值增加的結果 (表三)。

基於以上策略,Line 在今年三月底仍有 JPY 19B 的累積虧損,近幾年也尚未穩定獲利,但因其市值已達日本上市條件,故能順利上市。雖然公司未來成長性仍為未知數,但所有詳細資訊皆已揭露於公開說明書上,接下來就是投資人各憑本事,考量自己的風險承受度後做出投資決策,而非由政府假借保護投資人之名義,一概拒絕往來。

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表二:Line Corp. 2013-2015 損益表 (via Line Form F-1)
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表三:Line Corp. Share-Based Payments 細節 (via Line Form F-1)

卸責的小門制度

雖然櫃買中心也規定,若公司屬於科技事業、農業科技或農業新創事業、文化創意事業,則不受該獲利能力的限制,但負責認定公司是否屬於該產業,以及向櫃買中心推薦上市櫃的單位,卻是經濟部工業局、行政院農業委員會與文化部。

首先,這些單位的專業職責,並不包括評估個案公司未來業務發展及風險,只能依賴外部「學者專家」來評審。如果是這樣的流程,放在櫃買中心執行不是更合理?資本市場的主管機關、經營者以卸責、要求其他政府單位掛保證的方式來開小門,只是在逃避問題。徹底檢討國內上市櫃規則的落伍,透過整體制度的改善讓它跟上時代,才能真正讓我們的資本市場更健康。

結論

公司的商業模式有千百種,不可能有萬無一失的門檻,可以確保上市櫃公司未來必定一路順遂。當局該做的是確保公司揭露充足且正確的資訊,放手讓資本市場自行辨別值得投資的公司。否則,未來只能眼睜睜看著「露天市場」這般有前景的公司持續出走至香港掛牌。

而投資人也應該要認真做功課,研究公司的長期基本面,而非只注重短期獲利狀況,接受公司為了佈局長線,而呈現短期獲利較差的狀態。否則,即便未來真的放寬了上市櫃公司的獲利限制,有心打長線戰爭的公司仍舊無法獲得資本市場青睞,那麼我們可能很難再看到體質好的公司出現在台股市場了。

作者:Annie Su, Analyst (蘇怜媛 / 分析師) 負責投資,表面上是個冷靜理性的金融人,但其實對創業有莫名的熱忱,立志成為台灣網路創業家與資本市場的橋樑。先前於凱基投顧擔任 Research Associate,主要負責產業研究和財務分析。台大財金系畢業,大學時期活躍於創意創業學程、不一樣思考社。

作者:Jamie Lin, Partner (林之晨 / 合夥人) 2010 年放棄綠卡與美國生活,專程回台創辦 AppWorks,為了推動台灣產業升級,成為 21 世紀的數位經濟強國 。

(本文經原作者蘇怜媛、林之晨授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為〈從近年本土網路公司 IPO,看台灣資本市場的過時〉。)


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Teaching English to 2 Million Users Through Video, VoiceTube Lauded as FbStart 2016 App of the Year

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Author: Yolanda Wang, Translator: Kevin Wang and Editor: Yunchieh Tsou

VoiceTube, Taiwan’s largest video English learning social network, finished at the top of over 1000 competitors from 89 country this June to become the FbStart 2016 App of the Year. In addition to winning US$100,000 in prize money, VoiceTube is also in close negotiations with Facebook, with an eye on future global partnership.

This Taiwanese startup managed to dazzle on the international stage in only a few short years: the team behind VoiceTube came together at the end of 2012, and the website was launched in April 2013. After only three and a half years, VoiceTube now has 1.6 million members, and an active user base of 2 million (users are not required to register), viewing over 40,000 videos on their website.

Not content on being Taiwan’s leader in video English learning, the team is now branching overseas to teach foreigners English. What does VoiceTube have that sets them apart from the rest, and how did they monetize their viewing traffic?

YouTube’s free-to-share, caption-able videos as groundwork for VoiceTube

Even though most Taiwanese are eager in learning English, general English proficiency remains low even for people who have spent decades learning the language, due to the education system’s over-reliance on rote memorization.

The same problem troubled Hsieh Hsiang-fan. Although he spent a period of time in Australia on a working holiday, he still felt his English was not good enough, but could not find a suitable internet platform to improve his abilities.

When Chan Yi-wei, who worked at a US-based multinational, and Chan’s girlfriend Lai Fu-rong told him that they shared the same problem, they proposed using the free videos on YouTube to create a platform for English learners. Seeing that this idea had potential, Hsieh decided to take this gamble.

Now COO of VoiceTube, Hsieh remarks, “We believe ‘re-learning’ is crucial in improving one’s English abilities, and people will watch the same video multiple times only if it’s something they find interesting. YouTube has a huge number of videos on every subject imaginable, which can be shared and embedded with no licensing fees, and the site also allows captions to be added. This is the greatest free resource for English learners, and formed a constant source of nourishment when we were founding our company.”

VoiceTube’s language learning tools: repeating individual sentences, changing replay speed, linking to dictionaries

The idea of using videos to teach and learn English is far from new, but VoiceTube sets itself apart by concentrating on practical daily speech across a multitude of categories: TED talks, BBC and CNN news, English in business, movies and drama, music, and day-to-day English. In addition, the interface puts a strong emphasis on user experience, being designed entirely with English learners in mind.

Hsieh outlines what VoiceTube has to offer: “In addition to the basic function of embedding Chinese and English subtitles, we also put videos into separate categories for beginners, intermediate learners, and advanced speakers. We have additional language-learning tools as well: as well as Chinese and English text, we also list key vocabulary featured in the video, and allow each individual sentence to be repeated and played back at a slower speed, so that users can hear every word more clearly and also speak along.

Furthermore, clicking on any word or phrase produces a pronunciation, translation and definition, and users can even record themselves and compare their pronunciation with the pronunciation in the video. We have here a compendium of everything an English learner needs, all within the same interface.”

Partnership with schools and media outlets increases exposure

Hsieh continues, “The greatest challenge when we started was to get our name out. In order to promote VoiceTube, I wrote a ton of emails every day in search of partnerships. Very often I’d only get one response for every 50 emails I wrote. I’d visit three dozen schools and organizations every month, hoping that teachers could bring traffic to our site.

We also partnered with media companies, where we would produce content about English learning for them, and at the same time increasing exposure for VoiceTube.” The team also went on television shows, and to competitions and exhibitions. This “zero cost” approach proved to be effective, bringing more and more users to VoiceTube.

Crowdsourcing videos and translations

In addition to their “zero-cost exposure” approach, VoiceTube has also kept their costs low through zero-cost crowdsourcing. Any user can upload videos they are interested in to VoiceTube, not only increasing users’ attachment to the website, but also enriching the site’s video content. Moreover, VoiceTube also enlists the help of volunteers in translating videos.

Hsieh explains, “We upload an average of 20 to 30 videos every day, and our English expert employees choose roughly five that they think deserve translations. Many students who major in translation often lack opportunities to practice, and they’ve found an outlet to flex their muscles in our translation community, where our employees also provide guidance. Our translators gain experience in their profession, and we benefit from their product, which in turn benefits more users.”

VoiceTube saw exponential growth in 2015, two years after the company was founded: as word-of-mouth spread their entertaining English-learning content, even Taiwanese pop stars and celebrities such as Jolin Tsai, Amber Kuo and Liu Hsuan shared the website with their fans, which skyrocketed VoiceTube to the top of internet search engines even without active keyword promotion, and membership surged as a result.

Expansion into Japan and Southeast Asia

VoiceTube’s large member base brought in an equally large amount of advertisement revenue. Riding on this wave of steady growth and success, VoiceTube brought out customized English learning programs to increase revenue, and began to turn attention to markets abroad.

Says Hsieh, “Even without us actively promoting VoiceTube, we saw the number of Japanese users steadily increasing. Since the Japanese are avid YouTube users, and market studies indicate a high demand in Japan for English, we chose Japan as our first foray into the foreign market.

We launched a Japanese version of our website and a Japanese mobile app this April, and we now have 3,000 videos uploaded in Japan. However, the Japanese are usually reluctant in accepting new things from abroad, so VoiceTube still has quite a few challenges ahead in the Japanese market.”

In addition to Japan, VoiceTube has targeted Southeast Asia for expansion next year, hoping to bring in revenue through teaching foreigners English.

中文文章連結:【TO直擊 / 進擊の日本創業圈】200 萬人看影音學英文,VoiceTube 靠 YouTube 影音資源進軍日本市場


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【台灣 Fintech 趕不上英國】ATM 全面防盜進化,英國銀行改用手機取現金

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Screen Shot 2016-11-28 at 11.09.08 AM

【為什麼我們要挑選這則新聞】台灣的 Fintech 發展真的是蹉蹉跎跎,錯失了許多發展機會。當台灣連行動支付都無法真正普及時,瑞典已經在朝無現金國家進化、英國也開始拋棄傳統銀行卡,研究更安全、迅速的取款方式。台灣呢?我們還要因為法規、商業利益而蹉跎掉多少機會?(責任編輯:鄒昀倢)

本月,英國巴克萊銀行正在全英範圍內安裝測試新的ATM 系統,該系統將允許安卓用戶使用NFC 功能實現ATM 取現。

這個系統名為 Contactless Cash(無接觸取現金)。用戶只需將手機靠近新ATM 上的NFC 讀取裝置,然後在打開的巴克萊 app 裡,輸入取款數目和密碼,ATM 機就會自動吐出現金。用戶並不需要在ATM 上做任何操作,而且不需要攜帶銀行卡。

Screen Shot 2016-11-28 at 11.09.02 AM

或者,用戶也可以提前在手機 app 裡設置好取款數目,然後輸入密碼。這之後 app 會自動倒計時30 秒。用戶只要在這半分鐘內,把手機靠近任何 ATM 機的NFC 讀取器,ATM 會立刻吐出現金。該設計為排隊取款的場景量身定做,可以極大減少人們在取款機前排隊等待的時間。

巴克萊銀行稱這「比使用銀行卡傳統的ATM取款方式更快更安全。他們準備先在英格蘭北部測試該系統,明年再將它陸續擴展到英格蘭各地 180 家分行的 600 個ATM取款機。

該系統將於 2017 年元旦正式投入使用。初期只有下載了巴克萊銀行 app 的安卓手機用戶才能享受該服務,取款限額暫定為 100 英鎊。

(本文經合作夥伴雷鋒網授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為〈手機在ATM 取現比銀行卡更安全?英國巴克萊銀行將全面普及〉。)

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